Антикризисное управление на предприятии на примере ОАО «Электропривод»

     2. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

     3. Подсистема антикризисной инвестиционной  политики, нацеленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.⁶

     4. Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части  кадров, повышение квалификации  работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).⁷

     5. Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.

     6. Подсистема финансово-экономического  менеджмента, использующаяся для  управления финансовыми ресурсами  и денежными потоками предприятий.  Эта подсистема тесно связана с подсистемой финансовой диагностики.

     7. Подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных  условиях хозяйствования лишь  в качестве потенциальной; однако  если предприятие становится  банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема превращается в реальную; правовая сторона этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия.⁸

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

     - гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

     - склонность к усилению неформального  управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

     - диверсификация управления, поиск  наиболее приемлемых типологических  признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

     - снижение централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования  на возникающие проблемы;

     - усиление интеграционных процессов,  позволяющих концентрировать усилия  и более эффективно использовать  потенциал компетенции.

     Таким образом, антикризисное управление состоит не только в нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисных ситуаций. 

1.2.Последствия кризиса для предприятия 

     В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.⁹

     Однако  следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно  приводит к негативным последствиям.

     В таблице 1.1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие  в результате наступления кризиса в организации. 
 
 
 
 

     Таблица 1.1

     Возможные последствия наступления кризисного состояния организации

     Вообще  последствия кризисов теснейшим  образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

     Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

     Эффективное антикризисное управление приводит в конечном счете к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными из них являются следующие.¹⁰

     Утрата  лояльности сотрудников. Неуправляемый  кризис опасен чаще всего угрозой быстрой потери лояльности и поддержки сотрудников. Кризис показывает персоналу уровень подготовленности руководства компании, умение (или неумение) управлять в сложных ситуациях. Во время кризиса сотрудники внимательно наблюдают за действиями своих руководителей и оценивают их.

     Снижение  объема продаж. Выход из полномасштабного кризиса и испорченная репутация  компании всегда сопровождаются падением объема продаж. Потребителей, скорее всего, в меньшей степени будут привлекать продукты и услуги такой компании, и они с легкостью переориентируются на ее конкурентов. Даже если они сохранят предпочтение товарам или услугам компании, у них может сложиться предубеждение, что ее руководство слишком занято борьбой с кризисом и ему не до удовлетворения потребностей клиентов.

     Падение прибыли. Прибыли всегда падают, когда  компания сталкивается с кризисом: неизбежно снижение доходов и  рост издержек, так как антикризисные  меры требуют значительного привлечения  дополнительных ресурсов. Если кризисную  ситуацию не удастся быстро взять под контроль, падение прибыли может ее усложнить. Такая угроза часто требует предупредительных мер.¹¹

     Издержки, необходимые для минимизации  ущерба от кризиса. Эти издержки могут  включать привлечение специалистов по антикризисному управлению или по связям с общественностью (паблик рилейшнз - пиар), организующих конференции, рассылающих письма потребителям по почте, проводящих видеоконференции, делающих обзвон по телефонам, организующих специальные встречи с потребителями, использующих различные средства связи и т.п.

     Снижение  уровня производительности труда персонала. Во время и после кризиса уровень  производительности труда коллектива падает. Однако кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации  воли и усилий сотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Важным условием для этого является наличие лидерских качеств у СЕО, умение перестроить систему ожиданий и мотивации персонала, организовать противодействие слухам, обеспечить большую информированность персонала.

     Изменения в составе менеджмента топ-уровня. В период кризиса президенты компаний часто лишаются своих должностей по решению совета директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора, менеджеры отделов чувствуют себя достаточно уязвимыми, многие из них начинают поиск новых мест работы, складывают с себя свои обязанности. Обучение антикризисного управления уменьшает нервозность, обеспечивает более эффективную работу высшего управленческого персонала, поскольку дает понимание психологических причин чувства неуверенности и неопределенности, охватывающего значительную часть управленцев организации.¹²

     Изменения в ассортименте товаров или услуг  компании. В условиях кризиса компании нередко производят незапланированные  и дорогостоящие изменения в  отношении продуктов и услуг, которые они предлагают на рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвижения продуктов и услуг или более кардинальные изменения, такие, например, как ликвидация бренда или уход из определенного сегмента рынка.¹³

     Изменение названия компании. Такая радикальная мера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, не позволяет ей в дальнейшем успешно функционировать. Она вынуждена формировать абсолютно новый имидж, новую идентичность. На это крупнейшие компании тратят миллионы рублей и процесс может занять несколько лет.¹⁴

     Особо следует остановиться на дополнительных издержках и затратах, неизбежных при преодолении кризиса. Обычно они включают в себя один или несколько  элементов. Прежде всего, это часто  неизбежные пени и штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен, стремлением всеми доступными силами минимизировать налоги. Штрафы могут быть наложены на компанию в случае нарушения ею действующего законодательства или несоответствия действий организации принятым стандартам и предписаниям (например, в области качества и безопасности продуктов и услуг, трудового законодательства). В дополнение к собственно пени и штрафам добавляются расходы на юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов.¹⁵

     Очень важно во время кризиса отслеживать, какую информацию об организации  и ее деятельности получают клиенты, поставщики, кредиторы и т.п. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. Мониторинг СМИ позволяет быстро перестраивать информационную политику, определить слабые места, антинамопольные мероприятия, критически оценивая ситуацию и тенденции ее развития.

     В сознании людей в организации  и вне кризис, как правило, ассоциируется  с хаосом, деструкцией, неопределенными  и в то же время безрадостными перспективами будущего. Если выход из кризиса не найден, организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде. Возможно, она будет расформирована, поглощена или сменит собственника и др. По всей видимости, это обернется разорением или крушением надежд. Однако в борьбе всегда есть не только побежденные, но и победители. В данном случае в выигрыше окажутся новые собственники организации, которые приложили известные усилия и средства, чтобы добиться введения процедуры банкротства или снижения рыночной стоимости фирмы, что позволило выгодно ее приобрести.

     Новые возможности для роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые  менеджеры не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной  лестнице. Это достигается несколькими путями:

     - быстрой реакцией на проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное решение;

     - демонстрацией непоколебимой уверенности (но не высокомерия) в собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из кризиса;

     - проявлением участия и сострадания по отношению к людям, подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса (если компания осложняет жизнь стейкхолдерам, ее глава извиняется за причиненные неудобства);

     - немедленным проведением изменений в организации, гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в более мягкой форме, а также своевременным информированием ключевых стейкхолдеров компании;

     - уверенностью в том, что влияние менеджера существенно (это не означает, что нужно со всем справляться самому, но понимать, что влияние руководителя растет по мере разрешения проблемы);

     - принятием на себя ответственности и конечной вины (если это, конечно, необходимо).

     Улучшение отношений. Кризисные ситуации не всегда вызывают непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между организацией и ее ключевыми стейкхолдерами, такими как служащие и клиенты. Умелое управление кризисной ситуацией пре доставляет вам большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководство предварительно завоюет их расположение и доверие и будет придерживаться следующей тактики:¹⁶