Антикризисное управление организацией. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

В соответствии со сложившейся на Западе практикой, банкротство - это эффективное средство для перераспределения ресурсов независимо от того, представлены ли эти ресурсы основными фондами или квалифицированной рабочей силой. Никакая экономика не может выиграть оттого, что на неработающем предприятии будут заняты квалифицированные кадры, которые могли бы быть привлечены к работе на преуспевающем предприятии. Если прибыль - награда предпринимателя за успех, то банкротство - это цена неудачи. Общепризнан тот факт, что тот, кто не выдерживает конкуренции, в конце концов, ликвидируется - в противном случае не будет достаточных стимулов для конкуренции. Попытка избежать банкротства любой ценой хорошей альтернативой не является.

Как полагают ведущие западные специалисты по банкротству, если принцип приоритетности сохранения предприятия и рабочих мест, а не удовлетворения исков кредиторов возобладает в Беларуси, то ни у белорусских, ни у западных инвесторов не будет стимула вкладывать средства в белорусское предприятия или предоставлять им кредиты, так как не будет гарантии хотя бы частичного возврата вложенных средств в случае их неэффективного использования.

В отечественной литературе также обосновывается мнение, в соответствии с которым наиболее эффективной является именно ликвидационная процедура, поскольку она позволяет в ряде случаев достичь радикального оздоровления той части бизнеса, которая еще может быть сохранена для последующего полноценного и доходного функционирования. В соответствии с данной точкой зрения реорганизационные мероприятия не всегда позволяют преодолеть кризисные явления, и тогда по их окончании все равно приходится переходить к ликвидации, но с гораздо меньшим процентом спасенного бизнеса. В подтверждении этого проводятся статистические данные: если в 1995 г. около 80% вводимых процедур носило реабилитационный характер, в 1996 г. соотношение реорганизационных и ликвидационных процедур примерно выровнялось, то к 2006 г. количество дел по которым была введена процедура конкурсного производства, превысило 90%.

Однако это позиция признается спорной большинством белорусских специалистов. Высказывается идея, в соответствии с которой гораздо целесообразнее сохранить действующее предприятие, чем распродать его по частям. В обоснование этой точки зрения приводятся доводы о том, что структура производительных сил в настоящее время такова, что уже нельзя просто продать имущество крупной несостоятельной корпорации и распределить выручку среди кредиторов.

В ситуации неплатежеспособности предприятия приходится решать не только задачи справедливого распределения оставшегося имущества должника среди его кредиторов, но и проблемы связанные с сохранением технологической целостности, поддержкой социальной сферы, возобновлением налоговых поступлений.

Процедура финансового оздоровления является принципиально новой для белорусского законодательства о несостоятельности. По своей сути она представляет собой процедуру, вводимую в целях получения средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности в ходе финансового оздоровления. На первый взгляд, финансовое оздоровление - это аналог санации, которая предусматривалась в Законе о банкротстве 1192 г.

Однако в назначении и сущности процедуры финансового оздоровления по сравнению с санацией акценты смещены - при финансовом оздоровлении главным является не само по себе восстановление платежеспособности должника, а удовлетворение требований кредиторов. Причем, долги могут быть погашены не только самим должником, но и лицами, предоставившими обеспечение, принявшими на себя обязательства по гарантии или поручительству. Данная процедура, по сути, представляет реструктуризацию задолженности организации-должника, которая позволяет учредителям должника сохранить контроль организацией даже при возбуждении дела о банкротстве.

Анализ судебно практики позволяет утверждать, что указанная реабилитационная процедура пока не оказывает значимого воздействия на белорусскую экономику: удельный вес предприятий, по которым проводилась процедура финансового оздоровления, в 2005 г. составил менее 1%; при этом лишь в отношении 2 организаций по результатам данной процедуры было прекращено производство в связи с погашением задолженности.

Таким образом, основной реабилитационной процедурой в действующем в белорусской экономике механизме банкротства по прежнему остается внешнее управление.

С финансово-экономической точки зрения эта процедура представляет собой реструктуризацию организации-должника в целях восстановления платежеспособности. Реструктуризация может осуществляется как путем мобилизации внутренних ресурсов должника, так и путем привлечения финансовых ресурсов третьих лиц. При этом осуществление реструктуризации в рамках судебной санации имеет свои отличительные черты. Так, отстранение руководителя должника от должности и возложение управления делами должника на внешнего управляющего по существу является установленной законом реструктуризацией такого фактора производства как менеджмент, а введения моратория на удовлетворение требований кредиторов к должнику, восстановление платежеспособности за счет реализации комплекса специальных мер - элементами финансовой реструктуризации, в отношении которых законодательно установлены сроки и порядок их реализации.

Специалисты по банкротству выделяют широкий спектр мер, направленных на восстановление платежеспособности (сокращение расходов, закрытие не рентабельных производств, увеличение финансовых ресурсов должника). Однако, в ходе внешнего управления, эффективность применения данной процедуры остается весьма низкой.

Судебная практика показывает, что процедура внешнего управления в подавляющем большинстве случаев завершается конкурсным производством. При этом результативность данной процедуры постоянно снижается: в 2000 г. на стадии внешнего управления из кризиса вышло 1,6% должников, к 2005 г. доля таких дел увеличилась до 2,1%.

Однако, при этом общее количество дел, по которым вводилось внешнее управление, сократилось с 16% до 4%. Учитывая, что основной целью внешнего управления является реанимация бизнеса должника, небольшая доля применения указанной процедуры и ее низкая результативность не позволяет рассматривать институт банкротства, сложившийся в Беларуси, как стабильный и эффективный механизм, направленный на оздоровление управления и финансов компании.

Несмотря на то, что законодательство РБ о банкротстве характеризуется наличием развитой системы реабилитационных процедур, их низкая эффективность с точки зрения санации бизнеса должника свидетельствует о необходимости формирования системного подхода к регулированию несостоятельности. В этой связи целесообразно рассмотреть содержание, специфические цели и особенности формирования данного института в развитой рыночной экономике.

2 ЭФФЕКТИВНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления - их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять:

1. Профессионализм  антикризисного управления и  специальная подготовка. В данном  случае имеются в виду не  только общий профессионализм  управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания  и навыки, которые отражают особенности  антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в Белоруссии уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления - стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство  управления, данное природой и  приобретенное в процессах специальной  подготовки, следует особо выделить  в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология  разработки рискованных решений. Подобная методология должна  быть создана и освоена, потому  что в значительной мере определяет  такие качества управленческих  решений, как своевременность, полнота  отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти  свойства имеют особое значение  в антикризисном управлении.

4. Научный  анализ обстановки, прогнозирование  тенденций. Эти факторы не могут  не влиять на эффективность  антикризисного управления. Видение будущего - не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе - позволяет постоянно держать в поле зрении все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Важным  фактором эффективности антикризисного  управления является также корпоративность, которая в организации или  фирме может проявляться в  различной степени.

Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство  также входит в совокупность  факторов эффективного антикризисного  управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство - это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7. Особую  роль в эффективности антикризисного  управления играют оперативность  и гибкость управления. В кризисных  ситуациях часто возникает потребность  в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления  по складывающимся ситуациям, адаптации  к условиям кризиса. Инерционность  в этом случае может играть  отрицательную роль.

8. Стратегия  и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает  потребность в изменении стратегии  управления и разработке специальных  программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических  установок могут быть различными. От этого не может не зависеть  антикризисное управление.

9. Человеческий  фактор в определенной мере  отражает факторы корпоративности  и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении  существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Значительным  фактором эффективности антикризисного  управления является система  мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально  организованные действия по определению  вероятности и реальности наступления  кризиса и необходима для своевременного  его обнаружения и распознавания.

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

3 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Антикризисная маркетинговая стратегия