Антикризисное управление персоналом

      Под зарубежным управленческим опытом автор  понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать  и создать механизм адаптации  к российским условиям всего мирового опыта.

      Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

      Важной  чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

      Кадровая  политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

      Сущностной  чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

      Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это — наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

      Кадровая  антикризисная политика и осуществление  всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 2.3.1). 

Рис.1.3.1. Основные черты антикризисной кадровой политики 

      Черты антикризисной кадровой политики носят  относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

1.4. Принципы антикризисного управления персоналом 

      Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение  принципов антикризисного управления персоналом.

      Принципы  управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым  должны следовать руководители и  специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и  организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования  и координации человеческой деятельности.

      По  мнению автора, все многообразие ПУП  целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом  в хозяйственных организациях; частные  принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого  персонала.

      К общим принципам государственной  кадровой политики ряд авторов относит  научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

      В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом  в хозяйственных организациях, в  отечественной литературе называют принципы оптимизации кадрового  потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

      В зарубежной литературе эту группу принципов  подразделяют на две подгруппы.

      В первую подгруппу включают принципы, относящиеся к убеждениям, которые  создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические  ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

      Вторая  подгруппа получила официальное  признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира ГВМ. В эту подгруппу Д. Мерсер включил десять «передовых принципов»: сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности); работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру; единый статус всех работников; приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса; продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих (институциализированный непотизм); делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления; преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих; поощрение разногласий; развитие горизонтальных связей; институциализацию изменений. Д. Мерсер подчеркивает, что принципы, объединенные в эти две подгруппы, дополняют друг друга и по сути дела должны быть объединены, чтобы можно было представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI в.

      Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит  принципы деятельности кадровых служб  по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

      Учитывая  теоретические наработки, отечественный  и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Автор считает возможным предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития РОССИИ и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.

      Решение этой проблемы представляет большую  сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность (они могут быть применены на всех этапах функционирования и развития организации), и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).

      К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие  принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального  сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают  человеческий ресурс организации как  целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории  работников и тесно связанную  с внешней средой организации.

      Системный характер управления персоналом предусматривает  скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого  капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству,

      Принцип равных возможностей отражает объективные  тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского  общества. В период господства административно-командной  системы декларировался приоритет  классового подхода при отборе и  расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие  должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение  представителей из других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции  и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала  долю выходцев из рабочих).

      Элементы  неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных меньшинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфессий. Такого рода «теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом  государстве недопустимы.

      В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип  равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и  половых групп при подборе  и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IВМ утвердился принцип — постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, преодолена дискриминация по отношению к женщинам и представителям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

      Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой  обстановке; поощрение достижений сотрудников  и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение  таких условий, когда голос каждого  будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это  — образ мышления руководства, при  котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте  среди приоритетов организации.

      Принцип командного единства. Команда —  это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в  полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий  как единое целое. Все члены команды  имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с  учетом плана работы каждого члена  команды. Функции каждого члена  команды достаточно гибки и, как  правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды  сохраняют свою самостоятельность  и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов  и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным  в будущем организации.

      Принцип горизонтального сотрудничества. В  большинстве преуспевающих организаций  наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой  уровень управления. Менеджеры этого  уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения  в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

      В ряде крупных международных корпораций (IВМ, АВВ) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах.