Антикризисное управление предприятием в современных российских условиях

Анализ состояния денежных средств и наиболее срочных обязательств позволит определить направления по восстановлению платежеспособности предприятия.

Процедуры экономии текущих  затрат предприятия. Анализ роста задолженности, связанный с недостаточностью денежных средств для покрытия текущих  обязательств требует разработки процедур экономии текущих затрат предприятия  с целью получения свободных  денежных средств для погашения  кредиторской задолженности, а значит - и улучшения коэффициента текущей  ликвидности. Разработанные процедуры  экономии текущих затрат позволят погасить задолженности по:

- налогам;

- коммунальным платежам;

- заработной плате персонала.

Пример прогноза финансового  состояния Завод им.Лихачева (АМО  ЗИЛ), рассчитанного в бизнес-плане. (Приложение таб. 4)

Дополнительные разделы  бизнес-плана, обусловленные проблемой  неплатежей. Типовая структура бизнес-плана  была принята в 1994 году. В тот момент кризис отечественных производителей еще не был таким глубоким и  его причины не были изучены полностью. В настоящее время одной из главных проблем неплатежеспособности предприятий является недостаточность  денежных средств, приводящая к возникновению  просроченной кредиторской задолженности. Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с  регулированием потоков денежных средств  и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Отсюда возникла необходимость  ввести дополнительные разделы в  бизнес-планирование:

1.Обеспечение достаточности  денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих  затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской  задолженности.

Комплекс разработанных  мероприятий входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия позволит решить проблемы напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

 

 

3. Реструктуризация  предприятия на примере стратегии  развития ОАО «Сбербанк России»

Сегодня большинство эффективных  лидеров компаний придерживаются известной  точки зрения, впервые высказанной  Питером Друкером, что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, а только потом осуществлять структурные преобразования.

3.1. Содержание текущей деятельности ОАО "Сбербанк России"

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%),  а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный  банк, удовлетворяющий потребности  различных групп клиентов в широком  спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке  вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию  на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов). 

Сбербанк продолжил работу по улучшению  качества клиентского сервиса. Наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения. Их объем  за год вырос в 1,4 раза и достиг 1 621 млрд руб., количество принятых платежей увеличилось на 6,5% и превысило 1 134 млн. Доля платежей, принимаемых по биллинговой технологии, увеличилась за год до 65,7%.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 000 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане,  на Украине и в Белорусии. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014г.

Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии  своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном  рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения  с более чем 220 ведущими банками  мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского  сообщества. Активная позиция и международный  авторитет позволяют Сбербанку  России наиболее полно удовлетворять  внешнеэкономические запросы своих  клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном  банковском сообществе.

Акции Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 г. В марте 2007 г. Банк разместил дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний  дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 35% объема торгов на ММВБ.

Герман Греф, Президент, Председатель Правления Сбербанка России, стал лауреатом Национальной банковской премии в специальной номинации «Банкир  года». Жюри премии отметило финансовые результаты работы, внедрение современной технологии выдачи кредитов «Кредитная фабрика», развитие Производственной системы Сбербанка. Сбербанк занял первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством  финансовых исследований. Согласно данным агентства, узнаваемость  Сбербанка в России составляет 96%, известность – 86%. По информации консалтинговой компании Brand Finance, опубликованной в ежегодном рейтинге «500 самых дорогих брендов в мире», самым  дорогим брендом России признан Сбербанк: его стоимость превысила $12 млрд.

Учредитель и основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По  состоянию на 16 апреля 2010 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Надежность и безупречная репутация  Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых  агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody’s Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”. Кроме того, агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

 

3.2 Стратегические  цели Сбербанка на период до 2014 года

21 октября 2008 года Наблюдательный  совет Сбербанка России единогласно  одобрил Стратегию развития Сбербанка  до 2014 года.

Основные направления  преобразований:

• Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов.
• Технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов.
• Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean.
• Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

Цели и задачи до 2014 года

 

Реализация стратегии  развития позволит Банку укрепить позиции  на российском рынке банковских услуг  и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых  финансовых институтов. В рамках стратегии  Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).
3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.
4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту  рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

 

3.3 Сотрудники Сбербанка России

Коллектив Сбербанка был  и останется основным активом  и конкурентным преимуществом Банка. Масштаб и сложность изменений, которые ждут Банк в рамках реализации стратегии, потребуют приобретения коллективом новых навыков, а  также изменения менталитета, ценностных установок и корпоративной культуры. В связи с этим все аспекты  работы Банка со своими сотрудниками потребуют существенной модернизации и развития.

1) Навыки, обучение и профессиональное развитие

Планируемые изменения в  системах, процессах и организации  работы окажут существенное влияние  на требования, которые Банк будет  предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений  на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников  и перераспределению функций  между подразделениями. В частности, Банку потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж и культурой общения с клиентами  на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и  культурой индивидуального обслуживания (в частности, в связи с введением института клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки).

Другим аспектом этого  процесса станет усиление требований Банка к управленческим навыкам  руководителей различных уровней. Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Одновременно повысится  необходимость выстраивания более  четкой структуры профессионального  роста и развития, особенно для  сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и  сотрудников бэк- и мидл-офиса). Для этих категорий профессий принципиально важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий как внутри Банка, так и за его пределами.

Важной задачей является развитие внутри Банка существующих и формирование новых профессиональных сообществ, объединяющих специалистов разных уровней в рамках одного функционального  направления (например, операционного  блока). В рамках этих неформальных объединений будут созданы возможности  для профессионального общения  и обмена опытом, у каждого начинающего  специалиста появится понимание  конкретных целей и путей их достижения, личные авторитеты. Это создаст условия  для более эффективного использования  института наставничества, укрепит  чувство причастности к общему делу, повысит престиж работы в Банке  и на конкретном функциональном направлении.

Банку также необходимы модернизация и развитие системы обучения персонала. Будет продолжено развитие института мультипликаторов и существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. Программы обучения будут дополнены курсами, обеспечивающими развитие не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и обслуживание). Также будут подготовлены специализированные программы, поддерживающие отдельные направления преобразований (например, ПСС). Помимо системы массового обучения существенное развитие получит система обучения и профессионального развития руководителей различных уровней, реализуемая как на базе внутренних ресурсов и технологий Банка, так и с привлечением ведущих учебных заведений. Наконец, деятельность в области обучения и профессионального развития будет консолидирована под общей эгидой Корпоративного университета Сбербанка.

2) Система мотивации и оплаты труда

Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих  перед Банком задач. Ее изменения  будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного  сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников  и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.

Реализация стратегии  будет подкреплена распределенной по функциональным направлениям, уровням  ответственности, времени и регионам системой целевых показателей, которые  станут как основой для текущего бизнес-планирования, так и критериями для оценки качества работы и определения материального вознаграждения подразделений и сотрудников.

Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность сотрудников  в повышении производительности и результатах своей работы, будут  созданы стимулы для самосовершенствования  и развития.