Антикризисное управление предприятием в современных российских условиях

Важнейшей задачей Банка  является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет  подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.

Банк также будет расширять  и совершенствовать систему нематериального  стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных  сотрудников приобретает все  большее значение.

3) Управление численностью персонала

Результатом предполагаемых изменений технологий и организации  работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности  систем управления, который создаст  возможности для высвобождения  значительных трудовых ресурсов. Эти  ресурсы будут задействованы  в первую очередь для обеспечения  обработки большего объема операций Банка без увеличения численности  персонала, а также для улучшения  качественных характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда также  даст возможность оптимизировать численность  персонала Банка.

К 2014 году Банк планирует  привести среднесписочную численность  персонала к уровню 210 тыс. человек, что соответствует ежегодному сокращению численности на 3—5 % при планируемом  ежегодном росте количества операций на 8—10%. Процесс оптимизации численности  будет проходить поэтапно в первую очередь за счет вакансий, оптимизации  распределения персонала и незамещения естественного выбытия [4].

 

3.4 Основные этапы  реализации стратегии

Реализация намеченной программы  потребует дополнительного объема административно-хозяйственных и  капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного  объема дополнительных расходов и объемов  затрат на поддержание основного  бизнеса показала, что затраты  на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно-хозяйственных  расходов и не окажут существенного  влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.

Дополнительный объем  капитальных затрат на обеспечение  модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных  центров предполагают рост нагрузки на капитал в 2010 — 2011 годы, когда  доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25—26% всех капитальных  затрат Банка. Тем не менее Банк обладает достаточным запасом источников финансирования для успешной реализации всех намеченных проектов.

В результате внедрения инициатив  в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысится производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижения доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5—7 процентных пунктов.

1) Прогнозирование общих финансовых результатов

Банк будет поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту  прибыли к 2014 году в 2,5 — 3 раза. Опережающий  рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ  в области обслуживания населения  создадут предпосылки для дальнейшего  роста доли розничного бизнеса в  активно-пассивных операциях Банка  и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.

Стабильно высокая эффективность  банковской деятельности, оптимизация  структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место  среди ведущих финансовых институтов мира.

2) Основные этапы реализации

Реализация стратегии  будет происходить в рамках четырех  основных этапов, на каждом из которых  задачи развития Банка будут реализовываться  комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет  заканчиваться переходом системы  Сбербанка в качественно новое  состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения  бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

Первый  этап (до января — февраля 2009 года) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы» — проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

Второй  этап (окончание в июне — декабре 2009 года) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).

По итогам третьего этапа (июнь — декабрь 2011 года) было завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные  целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено  необходимое ресурсное обеспечение  для реализации изменений. Планы  реализации будут учитываться при  составлении текущих и среднесрочных  финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие  на ход реализации стратегии Банка.

3) Риски реализации стратегии ОАО "Сбербанк России"

Внедрение стратегии требует  масштабных преобразований, затрагивающих  практически все направления  деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему  управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение стратегии  позволит получить максимальный синергетический  эффект от предлагаемых инициатив и  является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и  контроля за возрастающими операционными  рисками и рисками внедрения.

В целях минимизации вероятности  возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система.

Реализация стратегии  — это исторический шанс создать  великую компанию, которой могли  бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь  лидером российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении  своего развития и стать одной  из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад  в формирование глобальной финансовой системы XXI века.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Реструктуризация предприятия  является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного  профиля и направленным на повышение  эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации  и адаптацию к новым рыночным условиям.

Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных  производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению  технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически  перспективных направлениях.

Процесс организации осуществления  реструктуризации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным и ответственным делом  для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет  формирование адекватного внешним  и внутренним для организации  условиям бизнес-плана или организационного проекта.

На сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она  не является единовременным изменением в структуре капитала или в  производстве. Это процесс, который  должен учитывать множество ограничений  и специфику той компании, в  которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже  имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и  методов, с помощью которых необходимо действовать.

 

 

 

Обстоятельный анализ этой темы позволяет сделать следующие  выводы:

1. Стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любого предприятия, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии.
2. Каждое предприятие должно разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла.
3. Стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства компании и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур;
4. Разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование компании по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска;
5. Предприятие должно разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации производства;
6. Разрабатываемые программы реструктуризации предприятия должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2007.
2. Маслова, Т.Д., Божук, С.Г., Ковалик, Л.Н. Маркетинг / Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2007.
3. Панкрухин, А.П. Маркетинг: учебник 3- е изд./ А. П. Панкрухин.  – М.: Омега – Л, 2005.
4. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р. А. Фатхутдинов. – СПб.: Пиер, 2003.
5. Гохан, П. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний (3-е изд.). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
6. www.sberbank.ru - официальный сайт ОАО «Сбербанк России».
7. www.raexpert.ru – официальный сайт Рейтингового Агентства "Эксперт РА".
8. www.idi.com.ru – официальный сайт Института инвестиционного развития.