Антикризисное управление в ОАО «Курский завод крупнопанельного домостроения»

Реакция, имеющая  целью избежать стратегических мер, типична для реактивного управления. В ее основе лежит предположение  о том, что трудность можно  преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно  опробуется ряд мер, начиная с  тех, которые оказывались успешными  в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося поведения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта - управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления:

1) существующий  бизнес должен стать эффективным; 

2) его потенциал  должен быть определен и реализован;

3) его следует  превратить в другой бизнес, отвечающий  изменяющимся задачам будущего.

Эти задачи накладываются  друг на друга. Они требуют унифицированной  стратегии. Для решения любой  из указанных задач, не говоря уже  о трех, взятых вместе, необходимо понимание  подлинных реальностей бизнеса  как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.  Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:

1. Изделия  и серии изделий (или услуги).

2. Рынки (потребители,  конкуренты и каналы сбыта).

3. Соотношение  вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4. Позиция  руководства и перспективы каждой  «области результатов».

5. Выделение  каждой области основных ресурсов.

6. Предварительный  диагноз «областей результатов».

Основной  анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором  он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру [6, c. 91]

Крупнейший  западный теоретик в области конкуренции  М. Портер выделяет следующие способы  конкурентной борьбы, которые могут  быть применимы в антикризисном  управлении. Первый способ - более низкие издержки. Второй способ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность  фирмы разрабатывать, выпускать  и продавать сравнимый товар  с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью  в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или  послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие  цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую  прибыль.

Вид конкурентного  преимущества и сферу, в которой  оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий. Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоящее состояние бизнеса и его будущие перспективы [2, c. 90]. 

2 Методические  основы антикризисного управления  предприятием

2.1 Политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства

Политика  антикризисного финансового управления — часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включения» механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход их кризисного состояния.

Реализация  политики антикризисного финансового  управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает:

а) периодическое  исследование финансового состояния  предприятия с целью раннего  обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства;

б) определение  масштабов кризисного состояния  предприятия, которое может идентифицироваться как «легкий кризис», «глубокий кризис» и «катастрофа»;

в) изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих  в предстоящем периоде) кризисное  развитие предприятия. В процессе этого  изучения такие факторы группируются по основным определяющим признакам; исследуется  степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового состояния предприятия; прогнозируется развитие основных факторов, оказывающих такое негативное влияние.

г) формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства. Цели и механизмы антикризисного финансового управления должны соответствовать  масштабам кризисного состояния  предприятия и учитывать прогноз  развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей: обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности; достижение финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичной его реорганизации; прекращение хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства (в связи с невозможностью финансового оздоровления). Соответственно этим целям формируются и соответствующие системы механизмов финансового управления предприятием при угрозе банкротства, которые составляют содержание последующих этапов разработки политики;

д) внедрение  внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия. Эти механизмы призваны обеспечить реализацию срочных мер  по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансовой устойчивости предприятия за счет внутренних резервов. Они основаны на последовательном определении  моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной  деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии. В системе кризисного финансового  управления этому направлению политики уделяется первостепенное внимание;

е) выбор эффективных  форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния  предприятия не позволяют выйти  из него за счет реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено  прибегнуть к внешней помощи, которая  обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться  как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия;

ж) финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия. В  большинстве случаев такое обеспечение  носит вынужденный характер и реализуется законодательством. Осуществление ликвидационных процедур последствует за принятием решения арбитражного суда о признании предприятия банкротом (случаи самоликвидации, не связанные с финансовыми причинами и банкротством предприятия, в политике антикризисного финансового управления не рассматриваются). Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением удовлетворения требований кредиторов за счет реализуемого.

2.2 Исследование финансового состояния предприятия

Исследование  финансового состояния предприятия  с целью раннего обнаружения  признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства, является составной частью общего финансового  анализа. Вместе с тем, этот блок финансового  анализа имеет определенные особенности как по объектам, так и по методам его проведения.

Объектами наблюдения возможного «кризисного поля», реализующего угрозу банкротства, являются в первую очередь показатели текущего и перспективного потока платежей и показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Уровень текущей  угрозы банкротства диагностируется  с помощью коэффициента абсолютной платежеспособности («кислотного теста»). Он позволяет определить в какой мере в рамках оговоренного законодательством месячного срока могут быть удовлетворены за счет имеющихся высоколиквидных активов все неотложные обязательства предприятия. Если значение этого коэффициента меньше единицы, то текущее состояние обеспечения платежей следует рассматривать как неблагополучное.

Уровень предстоящей  угрозы банкротства диагностируется  с помощью двух показателей: коэффициента текущей платежеспособности и коэффициента автономии. Эти показатели рассматриваются в динамике за ряд периодов. Устойчивая тенденция к снижению уровней этих коэффициентов свидетельствует об «отложенной угрозе банкротства», которая может проявиться в предстоящем периоде. Абсолютные значения этих коэффициентов могут показать как быстро «отложенная угроза банкротства» будет реализована (чем ниже абсолютное значение этих коэффициентов, тем неотвратимее угроза банкротства предприятия). В литературе часто указывается, что оптимальное значение коэффициента текущей платежеспособности составляет 0.7, а коэффициента автономии - 0.5, однако отраслевые особенности и размеры предприятий вносят существенные коррективы в эти усредненные нормативы.

Способность к нейтрализации угрозы банкротства  за счет внутреннего потенциала предприятия  диагностируется с помощью двух показателей: коэффициента рентабельности капитала и коэффициента оборачиваемости  активов. Первый из этих показателей  дает представление о том, в какой  мере капитал предприятия способен генерировать прибыль, т.е. формировать  дополнительные денежные потоки для  удовлетворения возрастающих платежных  обязательств. Второй из них показывает степень скорости формирования этих дополнительных денежных потоков, т.е. выступает как мультипликатор формирования прибыли предприятия. В основе этой совокупной оценки лежит «модель Дюпона».

Методы интегральной оценки угрозы банкротства основаны на комплексном рассмотрении вышеизложенных показателей (которые при необходимости  могут быть дополнены и другими).

Одним из наиболее распространенных методов такой  интегральной оценки в зарубежной практике финансового менеджмента является «модель Альтмана» (или «Z - счет Альтмана»). Она представляет собой пятифакторную модель, в которой факторами выступают показатели диагностики угрозы банкротства. На основе обследования предприятий - банкротов Э.Альтман рассчитал коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z=1.2X1+1.4Х2+3.3Х3+0.6Х4+1.0Х5,                                                   (1)

где Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

Х1 - отношение рабочего капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов);

Х2 - уровень рентабельности активов или всего используемого капитала, представляющий собой отношение чистой прибыли к средней сумме используемых активов или всего капитала (он показывает уровень генерирования прибыли предприятия);

Х3 - уровень  доходности активов (или всего используемого  капитала). Этот показатель представляет собой отношение чистого дохода (валового дохода за минусом налоговых  платежей, входящих в цену продукции) к средней сумме используемых активов или всего капитала (он показывает в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования пробыли);

Х4 - коэффициент отношения суммы собственного капитала к заемному. В зарубежной практике собственный капитал оценивается обычно не по балансовой, а по рыночной стоимости (рыночной стоимости акций предприятия);

Х5 - оборачиваемость  активов или капитала, представляющую собой отношение объема продажи  продукции к средней стоимости  активов или всего используемого  капитала. В сочетании с показателем  Х2 он представляет собой мультипликатор формирования прибыли в процессе использования капитала предприятия.