Антикризисное управление

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ...……………………………………………………………………...2

1. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ В ПРОЦЕССАХ УПРАВЛЕНИЯ….............4
1. Теоретические основы в диагностике……………….…..……..……........4
2. Диагностика кризисов в процессах управления………………………….8
3. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций…............12
4. Этапы диагностики кризиса……………………………………….……..14
5. Методы диагностики кризиса……………………………………………16
2. ОСОБЕННОСТИ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА НА ОАО «ЧМЗ»………..18
1. Общая характеристика предприятия…………………………….............18
2. Диагностика антикризисного регулирования………………….………..19
3. Кризис на ОАО «ЧМЗ» ……………………………………………..........24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….………26

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…….…………………………………………............28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Кризисная ситуация – переломный момент в функционировании любой системы, в процессе которого она подвергается воздействию извне и изнутри, что требует качественно нового реагирования со стороны этой системы. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, что проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций.

В экономическом механизме кризис на предприятии может иметь локальное проявление, например, задержка поставок комплектующих деталей, срывы планового графика выпуска продукции, отключение электроснабжения и так далее. Гораздо более опасна для предприятия его общая кризисная ситуация, последствия которой могут быть трудно предсказуемы. Основной особенностью кризисной ситуации является то, что она содержит в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы.

Целью курсовой работы является диагностика кризисного состояния предприятия ОАО «ЧМЗ».

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

- изучение теоретических аспектов диагностики кризисов в процессах управления;

- рассмотреть особенности диагностики кризиса на ОАО «ЧМЗ», проведение антикризисных мер.

Предметом исследования является диагностика кризисной ситуации на предприятии, а объектом исследования является процесс управления на ОАО «ЧМЗ».

Принято считать, что большинство внешних факторов зачастую носят объективный характер, не зависят от исследуемой организации, а внутренние факторы, как правило, подвергаются управлению. Однако негативное воздействие некоторых внешних факторов можно если не полностью устранить, то, по крайней мере, уменьшить. Часть внутренних переменных, в свою очередь, могут не полностью контролироваться руководством. Внутренние факторы, которые порождают неожиданные ситуации, с первого взгляда не столь заметны, но их также не следует игнорировать, как и внешние. 

Каждый из факторов характеризует ту или иную сторону деятельности предприятия. В процессе развития кризиса они могут дополнять друг друга, усиливая негативный эффект. В этом случае при комплексном генерировании факторов появляется несостоятельность предприятия глобального характера. Независимо от своего существенного содержания, любой из факторов оказывает то или иное влияние на финансовое состояние рассматриваемого бизнеса. Как и финансовые показатели, они подлежат детальному изучению. Выявление внутренних причин несостоятельности служит предметом анализом жизнеспособности предприятия. Понимание того, как эти идентифицируемые факторы влияют на предприятие, является первым шагом на пути преодоления банкротства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ В ПРОЦЕССАХ УПРАВЛЕНИЯ

 

1. Теоретические основы в диагностике

 

В экономической науке различают значительное количество видов кризисов, связанных как с цикличностью развития, так и с просчетами в деятельности конкретных субъектов. Кризис – это ситуация, создающая угрозу или препятствие дальнейшего осуществления субъектом своей деятельности. Результаты кризиса могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные результаты кризиса на предприятии − это прекращение (стагнация) деятельности, увольнение сотрудников и т.п. Положительные результаты: реорганизация деятельности, освоение новых технологий, выход на новые рынки, и, как следствие, увеличение оборота, прибыли и пр. На основании этого представляется необходимым различать «кризисы развития» и «кризисы ошибок».

Первые относятся к ситуациям, когда предприятие по мере своего развития достигает точки бифуркации, после которой оно может совершить эволюционный скачок и выйти на новый уровень деятельности. В таком кризисе результат во многом зависит от персональных предпочтений руководства и владельцев предприятия (предполагается, что предприятие работает нормально, вся необходимая информация поступает к менеджменту вовремя). Соответственно, кризисы первого типа нельзя предотвратить, можно только способствовать их более легкому прохождению, в то время как кризисы второго типа предупреждать можно и нужно, и содействовать этому должны как сами предприятия, так и государство, регулирующим инструментом которого является институт антикризисного управления. Финансово − экономические кризисы оказывают, как правило, негативное воздействие на потенциал промышленных предприятий: сокращаются (или вообще прекращаются) инвестиции в процессные и продуктовые инновации, стареет и изнашивается основной капитал, истощаются научно-технические заделы, уходят наиболее квалифицированные и молодые работники и т.д.

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной, является неотъемлемой характеристикой рыночной экономики. Исходя из этого, любое управление можно рассматривать как антикризисное, а содержание и методы традиционного и антикризисного управления в этом случае не сильно отличаются.  
       В отечественной практике возникновение понятия антикризисного управления, так или иначе, совпало с введением в России института банкротства.  
       Следует рассматривать антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры (в том числе и банкротство следует рассматривать как некоторую оздоровительную процедуру спасения предприятия от экономического краха), особый маркетинговый план и т.д. Кроме того, главным в антикризисном управлении является обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный характер. И даже ликвидацию хозяйствующего субъекта с точки зрения антикризисного управления следует рассматривать как вынужденную меру, направленную на позитивную корректировку сложившейся ситуации, связанную с неправильностью главных предпосылок, лежащих в основе ликвидируемого бизнеса.¹ 
       Другими словами, антикризисное управление – это деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие определяют антикризисный менеджмент как процесс создание инструментов, «которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития». Речи о банкротстве при таком подходе нет, поскольку он предполагает, что в компании должен быть налажен управляемый механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер 
       Таким образом, антикризисное управление может и должно обрести свою нишу в российской управленческой теории и практике, а для этого необходимо корректно определить его отличие от традиционного управления. 
        Путь к этому лежит через уточнение понятия «кризис предприятия», для чего, в первую очередь, необходимо дифференцировать его фазы: 
       1. Снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии развития бизнеса, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности и т.д.). 
        2. Убыточная деятельность всего предприятия или отдельных видов. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковых нет, то наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, через реструктуризацию предприятия. 
        3. Истощение или отсутствие резервных фондов. В этой фазе кризиса предприятие направляет часть оборотных средств на погашение убытков и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Здесь требуются оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

4. Неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и платить по обязательствам. Возникает угроза остановки производства, и как следствие возникает высокая вероятность банкротства предприятия. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.² 
          Для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Основным моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления, а конечной целью − привести бизнес в устойчивое состояние, при котором извлекается интересуемый экономический или иной эффект. Антикризисное управление − это управление, способное прогнозировать и смягчать кризисы, а также обеспечить функционирование предприятия в режиме выживания в период кризиса и вывести его из кризисного состояния с минимальными потерями. 
   Антикризисное управление должно базироваться как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и специфических особенностях, связанных с антикризисными процедурами, к которым можно отнести, во-первых, разработку и внедрение системы контроля и обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Во-вторых, необходимо учитывать временные характеристики и оптимизацию деятельности, говоря точнее, антикризисное управление не может быть успешным, если оно не своевременно, не предусматривает оптимизацию деятельности предприятия. ³

 

2. Диагностика кризисов в процессах управления

 

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация  начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат − снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.⁴

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться следующие факты: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д.

Диагностика кризисов в организации − это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.