Антикризисное управление

 

2. Диагностика антикризисного регулирования

 

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденции изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности риска.

Антикризисное управление также, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Принципы антикризисного управления:

− Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

− Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

− Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

− Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Конечно, единого метода по выведению предприятия из кризиса не может быть, но научиться решать названную проблему − это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать также, как и до наступления кризиса. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы обозначить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные решения. Также необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

Проблематику антикризисного управления предприятием ОАО «ЧМЗ» можно разделить на несколько групп:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Не так просто своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации ОАО «ЧМЗ». Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.

Основной целью экспресс−диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

·  легкий финансовый кризис;

·  глубокий финансовый кризис;

·  финансовая катастрофа.

Была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

−углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс−диагностики;

−оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

Таблица 1.1 − Прибыль и убытки, тыс.руб.

Наименов	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Выручка	8394229	8768967	11011546	12143076	7766181	2160834
Валовая прибыль	1359111	1308401	2186513	1879375	328550	190037
Чистая прибыль	371240	330395	1004689	453015	-706806	141496
Рентаб.собственного капитала	17.7	13.6	29.3	11.7	-22	4.2
Рентабельность активов	10.1	9.1	22.7	4.7	-7.4	1.5
Коэф.чистой прибыли	4.4	3.8	9.1	0.04	-0.09	0.07
Рентаб. продук.	9.6	7.3	13.8	9.4	-4.9	-0.2
Оборачиваемость капитала	3.4	3.1	3	2.33	1.34	0.38

 

Экономический анализ прибыльности/убыточности эмитента исходя из динамики приведенных показателей. В таблице 1.1 раскрывается информация о причинах, которые, по мнению органов управления эмитента, привели к убыткам/прибыли эмитента, отраженным в бухгалтерской отчетности по состоянию на момент окончания отчетного квартала в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года (предшествующих лет): Увеличение объемов производства и рост цен на металлопродукцию в 2005 г., позволили увеличить чистую прибыль в 1,7 раза от уровня 2004 года. Незначительное снижение чистой прибыли в 2006г. относительно 2005г. произошло в результате снижения объемов производства. В 2007 году за счет увеличения объемов производства более рентабельной продукции, а также за счет роста цен на металлопродукцию, связанного с общероссийской тенденцией, предприятие получило прибыль в размере 1004689 тыс.руб. В 2008 году в связи с мировым финансово-экономическим кризисом в 4 квартале произошло значительное падение объемов производства металлопродукции и снижение цен на металлопродукцию, в результате предприятие получило чистую прибыль в размере 453 015 тыс.руб. В 2009 году в связи с ростом цен на топливо, электроэнергию и снижением цен на готовую металлопродукцию, а также формированием резерва по сомнительным долгам, выплатой процентов по кредитам, и возникшей отрицательной курсовой разницей от переоценки ценностей.

В результате такой диагностики было выявлено, что предприятие ОАО «ЧМЗ» находится в глубоком финансовом кризисе. Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкает команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что было обычно в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения, уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

·  максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

·  разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

·  повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;

·  жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Но самый главный результат антикризисных мер для «ЧМЗ» - это то, что удалось сохранить его от полного разорения.

 

3. Кризис на ОАО «ЧМЗ»

 

Признаки кризисной ситуации:

- Уменьшение доли фирмы на рынке;

- Низкий уровень прибыли.

Причины возникновения кризисной ситуации:

- Устаревшая продукция;

- Снижение спроса на продукцию;

- Нерегулярные выплаты зарплаты.

Меры, позволяющие предотвратить разрастание кризисной ситуации:

- Сокращение рабочих мест;

- Сокращение издержек производства и обращения.

Меры по управлению кризисом на стадии вхождения в кризис:

- Отказ от нерентабельных видов продукции; 
- Изучение опыта конкурентов.

Меры по управлению кризисом на стадии выхода из кризиса:

- Увеличение ассортимента;

- Разработка нового бизнес-плана  по внедрению новой продукции.

Меры по ликвидации последствий кризиса:

- Объединение с другими фирмами;

- Выход на новые рынки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Кризис на предприятии может возникнуть на любой стадии деятельности данного предприятия, и под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как крайняя форма, или успешное преодоление кризиса.

Кризисную ситуацию необходимо диагностировать на самых ранних этапах, когда она только начинает зарождаться, с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Подводя итог, можно сделать вывод, что не все процессы являются управляемыми, они не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

В практической части работы я рассмотрела  предприятие ОАО «ЧМЗ». В результате экспресс−диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия. У ОАО «ЧМЗ» появились новые возможности для решения задач и реализация планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

Исследуемое предприятие ОАО «Чепецкий Механический Завод» является крупнейшим в России производителем циркониевых сплавов. Такое положение позволяет строить компании довольно смелые планы, в том числе выход на мировой рынок. Однако с 2008 года предприятие ощутило приближение кризиса. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывают, что предприятие находится в убытке, и наблюдается тенденция снижения показателей. За счет повышения себестоимости товаров снизилась выручка от их продажи. Было сокращено количество персонала.

Рассмотренные модели диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления привели к одному выводу: ОАО «ЧМЗ» является неплатежеспособным, вероятность банкротства очень высока, но имеется некоторая тенденция к улучшению.

Диагностика финансового состояния предприятия показывает, по каким направлениям надо вести работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия. Важно систематически наблюдать за изменениями в системе показателей, отражающих наличие и размещение средств, реальной и потенциальной финансовой возможности, располагая при этом объективными критериями оценки финансового состояния.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Федеральный закон РФ от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

2.  Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.

3.  Антикризисное управление: Учеб. пособие для студ. вузов / А.Т. Зуб. – М.: АСПЕКТ-ПРЕСС, 2005. – 319 с.

4.  Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 520 с.

5.  Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия. – М.: Инфра. 2002.

6.  Кемпбелл Р. Макконелл, Стенли Л. Брю. Экономикс. – М.:Феникс.2003

7.  Кошкин В.П., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Т.А. Введение в специальность Антикризисное управление: Учебное пособие. − М.: "Дело", 2001. — 176 с.

9.  Попов Р. А. Антикризисное управление. — М.: "Высшая школа", 2003. — 429 с.

10.  Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. — М.: "ЮНИТИ", 2003. — 349 с.

¹ Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 520 с.

² Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. — М.: "ЮНИТИ", 2003. — 349 с.

³ Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.