Антикризисное управление

Как действовать?

Если все же организация решила нанять аутсорсера, то, в первую очередь, необходимо определиться, какие функции ему передать. В случае с аутсорсингом организационного развития это могут быть: 1. Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника; 2. Стратегический мониторинг деятельности компании; 3. Построение стратегических альтернатив; 4. Обеспечение стратегического выбора из множества альтернатив; 5. Введение в действие выбранной стратегии; 6. Управление реализацией стратегии. (Мультипроектное управление).

Как будет устроен аутсорсинг?

Структура аутсорсинга состоит  из двух основных частей: внутренний офис - директор и его организационно-технический  аппарат, и внешняя часть - специально созданное подразделение, (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена  или может быть сосредоточена  необходимая компетенция. 
При этом аутсорсинговый проект имеет фазы: Развертывания. Развертывание внешних методов реализации внутренней функции. Обследование состояния деятельности компании и проектирование системы организационного управления (как Клиентской, так и Консультационной). Функционирования. Функционально-методная пара Клиентская организация - Консультационная организация реализует функции системы организационного управления развитием. Свертывания. Передача внутренним методам функций системы организационного управления развитием.

 

 

2. Процесс аутсортинга.

Процесс аутсорсинга можно  условно разделить на четыре этапа: инициирование, изучение целесообразности, внедрение и контроль. 

Первый этап – инициирование аутсорсинга заключается в выявлении работ, которые можно передать на аутсорсинг. Претендентами к выводу на аутсорсинг в первую очередь должны быть функции вспомогательного производства, среди которых первыми кандидатами должны стать наиболее затратные и/или с наибольшей численностью персонала. Аутсорсинг этих функций может дать наибольший экономический эффект. 

Это, например, автотранспортные подразделения, ремонтно-строительные службы, комбинаты питания, работы по уборке территорий, бытовых, производственных и административных помещений, прачечные, IT-службы, бухгалтерия, охрана и т.д.

На аутсорсинг могут передаваться и определенные виды работ, относящихся  к основному производству, такие, как производство технических газов  – азота и кислорода. 

«Западный мир» давно пошел  по пути аутсорсинга, включая и нефтехимическую  отрасль. Многие химические компании работают с независимыми производителями  азота и кислорода, которые строят свою установку за свой счет на предприятии  заказчика и потом в течение  пятнадцати лет продают техгазы. За счет профессиональной специализации они добиваются более высокой эффективности, часть которой получает и заказчик.

Выделение этапа «инициирования»  целесообразно для того, чтобы  согласовать предполагаемый проект с другими инициативами компании, так как планируемый проект аутсорсинга на отдельном предприятии может противоречить или дублировать другие инициативы компании. Кроме того, на этом этапе определяются заказчик и инициатор проекта, без которых успешная реализация будет затруднена. Заказчик является основным заинтересованным в успешной реализации проекта работником, который имеет достаточно полномочий по принятию решений для внедрения аутсорсинга. Основная функция инициатора заключается в экспертизе результатов различных этапов процесса передачи на аутсорсинг для обеспечения корректной проработки и внедрения процедуры.

На следующем этапе определяется экономическая целесообразность аутсорсинга. Здесь нужно прежде всего понять фактическую и прогнозную потребность предприятия в соответствующем виде работ и определить себестоимость работ для предприятия, причем исходя не из существующих, а из будущих затрат, с учетом возможной оптимизации. В условиях экономического кризиса на первый план выходит сокращение операционных затрат предприятия. Однако важно понимать, какие затраты брать для сравнения при определении целесообразности аутсорсинга. Сейчас внешняя среда быстро меняется, большая инфляция приводит к сильному удорожанию продукции и услуг. Недостаточно просто подсчитать затраты предприятия, например, на питание в 2008 году. Необходимо составить прогноз на будущее, с учетом инфляционной составляющей (стоимость сырья, фонд оплаты труда, электроэнергия, и т.д.) и изменения в объеме потребности предприятия в данном виде работ, и уже затем этот прогноз сравнивать с предложением подрядчика, чтобы определить, будет ли достигнута реальная экономия». Сторонний подрядчик может выполнять аналогичный вид работ меньшими затратами, чем само предприятие. Основная экономия достигается за счет того, что подрядчик оказывает аналогичную услугу сразу нескольким клиентам, что позволяет ему экономить на закупке сырья, имея большие объемы закупок, увеличивать загрузку основных средств, сокращать численность административно-управленческого персонала. А конкуренция с другими подрядчиками вынуждает повышать эффективность за счет оптимизации внутренних процессов.

На этом же этапе разрабатываются  требования к выводимой на аутсорсинг функции – техническое задание  и выбирается подрядчик услуг. В  техническом задании необходимо отразить основные параметры, при которых  аутсорсинг будет целесообразен  для предприятия. К ним относятся  необходимый объем услуг и  их стоимость (оговаривается ее максимально  возможное изменение), требования к  качеству услуг, форма перевода персонала, требования к сдаваемому в аренду имуществу, сроки внедрения аутсорсинга. «Непростая ситуация на предприятиях осложняет планирование потребления  услуг – рассчитывали на один объем, а в итоге потребление становится в разы меньше, из-за сокращения нашего собственного производства. Важным условием вывода на аутсорсинг является наличие  рыночной конкуренции среди поставщиков  соответствующих услуг. Часто слабая инфраструктура и удаленность от крупных городов осложняют выбор  подрядчика.

Иногда невозможно передать на аутсорсинг работу целого подразделения. Например, руководство предприятия  рассматривает возможность вывода на аутсорсинг автотранспортной службы, но на рынке в конкретном регионе  нет предприятий, способных взять  на себя все ее функции. В этом случае есть возможность передачи на аутсорсинг не всей службы, а, например, только грузовых перевозок или перехода к использованию  такси вместо дежурного легкового  автотранспорта. 

Чтобы позаботиться об интересах  трудового коллектива, который высвобождается при передаче работ на аутсорсинг, на предприятии должна быть предусмотрена система, при которой процесс перевода будет наиболее безболезненным для персонала. Персонал выводимого подразделения может полностью переводиться в штат подрядчика. Часть персонала может быть задействована при формировании «службы заказчика» на предприятии, которая будет отвечать за координацию и контроль работы подрядчика. Все эти условия необходимо обязательно обговаривать с потенциальным подрядчиком.

О предстоящем высвобождении  работники предупреждаются персонально, под расписку не менее чем за два  месяца. В случае массового высвобождения  работников руководство предприятий  не менее чем за три месяца должно представлять фонду занятости населения  и профсоюзному комитету информацию о возможном массовом высвобождении.

Для снижения риска негативных социальных последствий стоит обязать  подрядчика сохранять 100% численности  персонала с сохранением уровня дохода в течение не менее трех месяцев с возможностью сокращения только после истечения этого  периода.

Рекомендуется переводить персонал к подрядчику «увольнением переводом». Кроме того, рекомендуется заранее  договориться с подрядчиком о  социальных льготах, которые сохранятся у работников. При переводе персонал может заключить договор с  профсоюзной организацией, что позволит профсоюзу контролировать соблюдение всех условий трудового договора и возмещения социальных льгот. 

Корпоративная «Методология аутсорсинга» призвана облегчить этот процесс для предприятий. Она  содержит многочисленные примеры и  советы на разных этапах принятия решения, предупреждает о возможных сложностях и может быть полезна как руководителям, так и исполнителям, занимающимся обоснованием и передачей услуг  сторонним подрядчикам. 

 

 

 

Заключение 

Итак, в данной контрольной  работе был подробно рассмотрен аутсортинг, как инновационный прием в деятельности организаций.

В работе были рассмотрены  преимущества, недостатки, предпосылки  аутсортинга, а также вопросы, возникающие у организации в процессе применения данного метода, процесс аутчортинга.

В заключение можно сделать  следующие выводы:

- основными  результатами применения аутсорсинга является сокращение затрат, соответственно возрастает эффективность бизнеса, появляется возможность высвободить целый ряд  ресурсов, для развития новых направлений  или концентрации на уже существующих;

- аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса;

- аутсорсинг предполагает отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам;

- аутсорсинг освобождает руководителя от обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого последующего шага в процессе изменений;

- кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию.

Так же полезно отметить, что аутсорсинг - это всегда выгоднее, чем консультации или найм консалтинговых компаний под отдельные проекты.

 

 

 

 

Список использованной литературы

1.         Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

2.         Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2010.

3.         Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2010.

4.         Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2009.

5.       Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011.

6. http://www.up-pro.ru/encyclopedia/outsourcing.html?gclid=CJq-_4Ov-LsCFcud3godrjwA2Q

7.  http://www.up-pro.ru/library/strategy/outsourcing/10_key_quest.html