Бизнес-план предприятия

  ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ  БИЗНЕС-ПЛАНА ПО ВЫВОДУ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

Представьте себе ситуацию, когда вы купили почти обанкротившуюся  фирму за бесценок, потом превратили ее в процветающее предприятие и  через несколько лет продали  ее, увеличив вложенный капитал в  несколько раз. На Западе такой бизнес процветает и человек, который занимается "излечиванием" компаний в кризисе, называется "company doctor" - доктор предприятий. Бизнес очень прибыльный. Однако надо знать, как вытащить предприятие из прорыва. Порой в качестве доктора компании вынужден выступать сам основатель бизнеса, для которого спасение предприятия порой равнозначно спасению самого себя.

Процент компаний, которые  так и не смогли преодолеть кризис, довольно высок, особенно среди малого бизнеса. В первой половине прошлого года число обанкротившихся компаний было на 15% выше, нежели в 1998 году, это означает, что примерно 12400 компаний прекратили свое существование в период между январем и июнем прошлого года.

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант – формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

    В кризисной  ситуации у менеджмента компании  нет времени для детальной  проработки каждого пункта плана,  все решения должны приниматься  в жестко ограниченные сроки.  Отсюда первое требование к  процессу разработки антикризисного  бизнес-плана – оперативность  составления. При этом продуманность  и рациональность прописанных  положений должны превосходить  план, составляемый в типовой ситуации.

    Составление антикризисного  бизнес-плана должно начинаться  с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Перечислю основные требования к процессу диагностики.

    — В выявлении  причин текущего кризиса и  формировании выводов должны  принимать участие представители  всех подразделений предприятия. 

    — При анализе  внимание должно быть уделено  всем выявленным фактам, в том  числе тем, что представляются  малозначительными.

    — Диагностика  должна быть оперативной.

    — По каждому  выявленному «узкому месту» необходимо  сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

    После проведения  диагностики должен быть составлен  отчет, раскрывающий причины наступившего  кризиса. Не стоит делать этот  документ слишком объемным –  достаточно изложить основные  тенденции, которых будет достаточно  для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят  выйти из кризиса, и выработки  оперативных решений (как менеджмент  будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя  будут сформулированы цели, зависит  результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные  цели до тех людей, которые  будут заниматься их воплощением.  Цели должны быть достижимы,  при этом очень важно не  допустить ни занижения, ни завышения требований.

    В зависимости  от положения, в котором находится  предприятие, нужно определиться, на какой период составляется  бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования – план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно». Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда – вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым.

    Довольно часто  в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. Тогда что говорить о планировании в условиях кризиса, когда окружающие обстоятельства меняются значительно чаще? А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. При этом отклонения ни в коем случае не должны служить для того, чтобы из-за них или из-за плохого планирования ставить кого бы то ни было к позорному столбу. Отклонения – это только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения».

    Когда причины  кризиса выявлены, на их основе  сформулированы стратегические  и оперативные цели, можно считать,  что менеджмент предприятия готов к составлению бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.

 «Составление» в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.

    После выявления  причин наступления кризиса и  постановки стратегической цели  руководству предприятия следует  назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием  бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий – они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.

    Для каких бы  целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук, «…план — это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств».

    Антикризисный  бизнес-план должен первым делом  помогать менеджерам компании  в осуществлении их функций.  Отсюда и очередное требование  к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование. Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, – доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.

В условиях кризиса это  требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий  деятельности и недостатка времени  на принятие решения.

    Вкратце о типовых ошибках в составлении и реализации бизнес-плана:

    1. Нечетко изложены  цели проекта.

    2. Представлено  слишком много технической информации.

    3. Описывается  лишь то, что нужно сделать,  без указания, как.

    4. Ответственность  в проекте распределена недостаточно  точно и согласованно.

    5. Уход от действительности, чрезмерное преувеличение собственных  возможностей.

    6. Отсутствие должного  контроля за исполнением бизнес-плана.

    7. Несогласованность  в действиях при составлении  и исполнении бизнес-плана.

    8. Низкая включенность  планов, подготовленных подразделениями,  в общий бизнес-план.

    9. Отведение чрезмерного  количества времени «бумажной» работе.

Основные  разделы антикризисного бизнес-плана

    Объем каждого  из разделов бизнес-плана зависит  от большого количества факторов (размер предприятия, отрасль)  и индивидуален для каждой компании.

    Начинать антикризисный бизнес-план следует с резюме, хотя этот раздел составляется последним. Он — обобщение наиболее важных положений плана, уточняется по мере проработки плана и принимает окончательный вид после его составления. В резюме приводится описание причин, повлекших наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце рассматривается суть проекта по выводу предприятия из кризиса, обосновывается его перспективность. Предназначен этот раздел для высшего руководства компании и акционеров. Резюме служит для формирования общего представления о намеченных действиях, а также для формирования представления о сложившейся ситуации. Его ценность заключается в том, что, обобщая информацию, содержащуюся в уже составленном бизнес-плане, менеджеры получают возможность еще раз проверить и осмыслить проделанную работу, внести окончательные правки.

    Цели. Под целями понимаются результаты, которые позволят предприятию выйти из кризисной ситуации. Ими могут служить: организация производства и вывод на рынок нового продукта, модернизация существующего производства, диверсификация бизнеса компании, продажа отдельных сегментов для развития оставшихся направлений. Этот раздел служит основой для всех последующих и содержит основные идеи, которые по мнению менеджмента позволят решить существующие проблемы. Ошибки в выборе цели недопустимы, так как для их исправления придется возвращаться на первоначальный этап, а в условиях кризиса на это не будет времени. Для лучшего понимания собственных возможностей в рассматриваемом разделе целесообразно остановиться на ресурсах, которыми располагает компания и которые позволят достичь намеченных целей, а также на факторах, которые могут помешать реализации поставленных планов. Систематизировать обозначенную выше информацию можно с помощью графика (календарного плана) выполнения работ.