Деятельность антикризисного управляющего

 

1. Деятельность антикризисного управляющего

 

Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста  по антикризисному управлению, следует  обозначить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность.

Первое и основное направление  его деятельности - это арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, определяемый законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и  не являющееся заинтересованным лицом  в отношении должника и кредиторов, назначаемое арбитражным судом  для проведения процедур банкротства. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии - специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве и финансовому  оздоровлению (ФСДН).

Итак, антикризисный управляющий  выступает центральной фигурой  официальных процедур по антикризисному управлению или процедур банкротства.

Второе, не менее важное направление - консультант различного уровня ("играющий тренер"). Он может выступать в  качестве независимого эксперта, осуществляющего  свою деятельность на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником  организации (целесообразно для  крупных фирм, корпораций), принимать  участие в аттестационных комиссиях  территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В  ходе рассмотрения дел о банкротстве  нередко возникает потребность  в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбитражные суды должны располагать информацией о квалифицированных  специалистах-экспертах.

Антикризисное управление на крупных предприятиях подразумевает  наличие команды антикризисных  управляющих. При этом не обязательно, чтобы все они были арбитражными.

Такое деление определяется, с одной стороны, статусом - арбитражный  управляющий должен иметь лицензию, консультанту по АКУ достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен  полномочиями, определяемыми органами государственной власти, его распоряжения носят обязательный характер, в то время как результаты деятельности и советы второго носят рекомендательный характер - решение об их реализации принимает руководитель организации. Специалист по АКУ может также  успешно работать менеджером в различных  подразделениях системы управления.

Существуют различные  точки зрения по поводу предназначения специалиста по АКУ. Одна из них состоит  в том, что он готовится для  работы в специфической организации - службе, ассоциации, из которой государственные  органы власти будут черпать таких  специалистов, назначая их на обанкротившиеся  либо неплатежеспособные предприятия  для осуществления процедур санации, реструктуризации или ликвидации последних. Этот подход представляется несколько  ограниченным и, более того, несет  в себе угрозу перенасыщения рынка  рабочей силы такими специалистами, предполагает существование некоторого ограниченного их числа, так как  в случае стабилизации экономики  для них возникает потенциальный  риск остаться без работы.

Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается  на потребность в его услугах  практически в любой организации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризисного. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени.

Первый вопрос, возникающий  при оценке роли менеджера по АКУ  в процессе управления, это - в какой  мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычны условия и обстановка деятельности специалиста, требующие не просто совокупности профессиональных качеств и определенного  типа мышления. Антикризисный управляющий  должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему  свободно адаптироваться в постоянно  меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). Воля, решительность, перспективно-аналитический  склад ума, рационализм мышления, физическая выносливость к перегрузкам  и неравномерности трудового  ритма, коммуникабельность - неотъемлемые черты его личности.

Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную  ситуацию. В бюрократизированных  системах управления нередко встречаются  руководители исполнительской ориентации -малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие - специалисты, ответственные работники, которые, не являясь формальными руководителями, близки по характеру своей деятельности к работе антикризисного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. План внешнего управления

 

Стратегия создания успешного  бизнеса, направленная на достижение поставленных целей, должна разрабатываться, учитывая экспансию бизнеса и выход  на новые рынки. От того, как вы создадите  финансовую модель функционирования бизнеса, зависит успех этой стратегии. При  этом важно учесть некоторые экономические  и политические факторы. Так, при  ведении хозяйственной деятельности нельзя не учитывать возможность  использования на предприятии антикризисного внешнего управления, в понятие которого входят следующие составляющие:

Рассмотрение ситуации и  оценка перспективности рынка.

Разработка бизнес-плана  и внедрение стратегических концептов  в него.

Исследование возможных  рисков компании и выпускаемой ею продукции.

Разработка стратегий  решения сложных вопросов и проблем.

Оптимизация организационной  структуры и основных бизнес-процессов.

Другие меры, осуществляемые в рамках антикризисного управления.

План антикризисного управления используется на предприятии для  решения следующих задач:

во-первых, план применяется  для разработки и реализации системы  восстановления платежной способности  предприятия и его конкурентоспособности  на рынке. При этом важно продумать  и сформулировать стратегию и  тактику предприятия, принимая во внимание даже самые мелкие детали, что поможет  в определенной степени избежать серьезных ошибок при реформировании компании.

во-вторых, план выступает  как инструмент, с помощью которого все пользователи плана внешнего управления (кредиторы, инвесторы) смогут проанализировать текущее и будущее  финансовое положение предприятия, обоснованность и достоверность  запланированных мероприятий. Также  они могут отрегулировать процесс  реализации плана.

в-третьих, план является главным  документом, который просто необходим  для привлечения инвесторов и  их капитала в производство. Ведь инвестору  будет невыгодно вкладывать финансовые средства в дело, если он не представляет себе стратегические, тактические этапы  развития предприятия и не уверен в эффективности вложенных денег, а также в коммерческой привлекательности  объекта бизнеса.

в-четвертых, план можно считать  сильным рекламным материалом, который  поможет создать ощущение серьезности  и представительности предполагаемых мероприятий, сделает предприятие  «презентабельным».

в-пятых, претворение плана  внешнего управления в жизнь обеспечивает вовлечение всех сотрудников предприятия  в слаженную работу по реформированию предприятия, а это служит еще  одним дополнительным залогом эффективности  этих действий.

В рамках внешнего управления могут приниматься такие меры, как:

-закрытие нерентабельных производств;

-переквалификация производства;

-взыскание дебиторских долгов;

-продажа некоторой части имущества должника;

-уступка прав требования должника;

-продажа фирмы-должника;

-увеличение уставного капитала предприятия за счет дольщиков и других лиц;

-замена активов и любые другие меры, не противоречащие действующему законодательству.

План внешнего управления сначала предоставляется на ратификацию  внешним управляющим, кредиторам и, собственно, потом уже передается в арбитражный суд. Внешний управляющий  действует согласно этому плану, а собрание кредитов и арбитражный  суд контролируют его деятельность на предмет согласия его действий требованиям, плану внешнего управления и закона. Вся работа внешнего управляющего направлена на то, что предприятие  нужно вывести из кризиса, восстановить его платежеспособность, успешно  провести процесс финансового оздоровления. Низкая эффективность внешнего управления, как показывает практика, обосновывается отсутствием обоснованных экономических  расчетов и принимаемых решений.

 

Если восстанавливается  платежеспособность должника, заключается  мировое соглашение или признанием должника продлевается установленный  срок внешнего управления, то внешнее  управление завершается. Таким образом, работа внешнего управления и последствия  его деятельности должны привести предприятие  к достижению двух основных, связанных  между собой целей – восстановлению состоятельности должника и удовлетворению претензий кредиторов.

 

Если на вашем предприятии  возникла необходимость во введении внешнего управления – мы сможем помочь. Мы предоставим для вашей организации  квалифицированного внешнего управляющего, который, используя целый комплекс методов и приемов, поможет восстановить платежеспособность фирмы.

 

 

 

 

 

 

3. Что такое финансовые коэффициенты и каково их значение

 

Применение финансовых коэффициентов  популярно не только среди финансистов, но также и среди многих руководителей и владельцев бизнесов.

Сегодня финансовые коэффициенты широко используются при сравнении  состояния и результатов деятельности предприятий, особенно если предприятия  разного размера и сопоставление  абсолютных значений их финансовых показателей (таких, как прибыль, дебиторская  задолженность, заемный капитал  и т. п.) для оценки и понимания  сравнительной успешности теряет какой-либо смысл.

Финансовый коэффициент  легко помогает нам решить эту  проблему, т. к. представляет собой ни что иное, как результат деления  одного важного для нас абсолютного  показателя (например, прибыли) на другой (например, продажи), т.е. является показателем  относительным (в данном случае, рентабельностью  продаж). Он нивелирует разницу в размерах, поскольку показывает, сколько копеек прибыли предприятие зарабатывает на каждом рубле продаж, независимо от их суммарного объема. Тем самым такой коэффициент помогает нам сделать верные умозаключения и, соответственно, принять оптимальное решение.

По схожему принципу рассчитываются коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансового левериджа1 , а также показатели, обозначаемые ROCE, ROCF, ROA, ROI 2, ROE и другими популярными аббревиатурами. Результаты этих расчетов используются для принятия решений по приобретению акций, выдаче займов, предоставлении торговых кредитов, ценообразованию, запуску новых продуктов, покупке предприятий и т. п.

Исходя из всего вышеуказанного, можно утверждать, что финансовые коэффициенты:

1. Легко рассчитываются
2. Предоставляют полезную информацию
3. Помогают сравнить разновеликие бизнесы

Однако эти выводы поверхностные, они отражают взгляд новичка, непосвященного в приватности финансового анализа. Со временем, став искушенным знатоком, он с недоумением посмотрит на свои прежние утверждения и обязательно  решит их подкорректировать. Подкрепленные  опытом, эти выводы будут не так  однозначны.

1. Финансовые коэффициенты легко рассчитываются, но результаты расчета трудно интерпретируются

 

Действительно:

если финансовый леверидж одной компании ниже, чем тот же показатель у другой компании, означает ли это, что первая компания испытывает трудности с привлечением заемных средств. Или это результат ее консервативной политики минимизации рисков неплатежеспособности и банкротства?

если при равной себестоимости  рентабельность продаж одной компании ниже, чем у другой, означает ли это, что первая компания не способна продавать  свою продукцию с высокой наценкой или это результат ее маркетинговой  политики завоевания рынка посредством  установления низких цен?

если скорость оборота  товарных запасов компании внезапно резко снизилась – это результат  политики неконкурентного «задирание»  цен, осознанного «торможения» продаж (например, в ожидании инфляционного  всплеска цен), необдуманного или  напротив тщательно обоснованного (с учетом неизвестных нам факторов) перепроизводства? Или причина в  чем-то другом?

Таким образом, расчет финансовых коэффициентов при отсутствии информации о применяемых компаниями стратегиях и тактиках их реализации низкопродуктивен.

2. Финансовые коэффициенты предоставляют полезную информацию, но эта информация требует детального анализа

 

Действительно:

 

если коэффициент текущей  ликвидности одной компании ниже, чем тот же показатель у другой компании, означает ли это, что она  действительно менее ликвидна? Ответ  на этот вопрос можно получить только после постатейного анализа качества текущих активов обеих компаний. Выявленные по результатам анализа  некондиционные материалы, «замороженное» незавершенное производство, вышедшие из моды запасы готовой продукции  могут потребовать существенных корректировок в расчетах;

если оборачиваемость  дебиторской задолженности одной  компании выше, чем у другой, означает ли это, что инкассация дебиторской  задолженности для нее менее  проблематична? Выявленные по результатам  детального анализа качества дебиторской  задолженности, объемы сомнительных или  плохих долгов этих компаний могут  внести существенные корректировки  в преждевременные выводы;

если рентабельность активов  компании внезапно резко снизилась, это результат: капитального ремонта  вконец изношенной технологической линии; модернизации производства за счет приобретения современного дорогостоящего оборудования; существенно возросших расходов на контроль качества производимой продукции? Или причина в чем-то другом?