Инновационный менеджмент в антикризисном управлении

Ярко выраженный инновационный  характер имеют также такие конкурентные стратегии:

Виолентная стратегия. Фирмы виоленты - это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта.

Патиентная стратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.

Коммутантная стратегия. Коммутанты -- это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции.

Эксплерентная стратегия. Эксплеренты -- это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1.2. Осуществление инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм

  Наибольшую привлекательность для промышленных (и особенно машиностроительных) фирм, находящихся в условиях организационного стресса, имеют стратегии инноваций, реструктуризации и конверсии.

   Происходящее в спектре современной научно-технической революции (НТР) ускорение технического прогресса (ТП) проявляется в производственном секторе в двух противоречивых направлениях:

1) под влиянием ТП происходит  моральный износ производственных  фондов и выпускаемой продукции,  что снижает эффективность промышленного  производства, вызывает кризисы;

2) появление в результате  ТП более совершенного оборудования  позволяет путем обновления фондов  революционизировать производство, резко повысить его эффективность  и как результат - преодолеть  стагнацию, повысить антикризисную  устойчивость фирмы.

   Проникновение науки в производство обусловлено характером его развития, поскольку усложнение техники и технологии достигло такого уровня, когда эффективное управление ими возможны лишь с использованием научного аппарата. Наука, техника, производство, все более смыкаясь, превращаются в единую саморазвивающуюся систему, оптимальное управление которой возможно лишь как единым целым.

    Инновационная деятельность выступает одним из радикальных средств преодоления кризиса в промышленной фирме. «Инновация представляет собой,- по мнению Й. Шумпетера, новую комбинацию известных производственных факторов. Среди видов инноваций выделяют технологические и нетехнологические. Последние отражают изменения в формах и методах управления, социальные сдвиги и т.д. Под технологическими инновациями понимается совершенно новый или технологически значительно улучшенный продукт и процесс, который предлагается для продажи потенциальному потребителю» .

  Среди экономистов выделяются следующие два диаметральных взгляда на инновацию:

1) инновация как процесс,  вызываемый появлением изобретений  (технологический детерминизм), которые  являются следствием поступательного  развития фундаментальной науки  (как бы вынужденная инновация);

2) инновация как процесс  изобретения в результате возникшей  в нем потребности (своего рода  заказ на изобретение).

   Существует мнение, что на мега-уровне инновационные периоды носят циклический характер, который является порождением волнообразных процессов в открытиях, изобретениях и технологических находках. Согласно концепции «технологического дарвинизма» из множества изобретений «выживает» лишь небольшая часть, получая технологическую реализацию (т.е. здесь происходит своеобразный естественный отбор изобретений). Результатом такого произвольного (неуправляемого) процесса выживания изобретений становятся периоды высокой плотности их реализации и периоды разрежений. Это формирует базу для периодов интенсивных технологических усовершенствований (прорывов) и периодов относительного технологического застоя на мега- и макроуровне.

  Э. Роберт, считает  - «Наиболее благоприятным периодом для появления технологических инноваций является следующая за экономическим кризисом депрессия. Считается, что депрессия усиливает потребность в инновациях для выхода из кризиса. Если в периоды подъема экономики новые идеи могут подождать, поскольку их внедрение способствует дестабилизации относительно устойчивой экономики, то в периоды спада инновации призваны играть роль средства, способствующего выходу из кризиса». В этом контексте депрессия, кризисное состояние промышленной фирмы является, с одной стороны, наиболее предпочтительным для инноваций, с другой - наиболее эффективным средством вывода ее из кризиса. По мнению американских специалистов (профессор Массачусетского технологического института Э. Робертс и др.), повысить инновативность фирмы можно следующими мерами:

1) установить тесную взаимосвязь  между подразделениями НИОКР  и маркетинга;

2) создать службу и  сеть слежения за деятельностью  потребителей и конкурентов (ими  могут быть рядовые специалисты  фирмы, посвящая этому 10% своего  рабочего времени);

3) структуры НИОКР должны  систематически готовить обзоры  с анализом и оценкой изделий  конкурентов;

4) систематически выявлять  основных потребителей для осуществления  ориентированных на них НИОКР;

5) установить партнерские  отношения с потребителями.

Многие японские, а также  европейские и американские компании применяют так называемый U-образный подход к нововведениям, который  заключается в сбалансированном управлении инициативой сверху и  снизу.

Инициатива нововведений сверху, как правило, касается крупных, долгосрочных инвестиционных проектов, а инициатива снизу в основном затрагивает относительно небольшие, краткосрочные (и легче прогнозируемые по результативности) инвестиционные проекты.

  В осуществлении инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм наиболее предпочтительны стратегии наступления и защиты.

1. Стратегия наступления предполагает развитие промышленной фирмой собственной деловой активности в слаборазвитых и новых сферах. Основными методами такой диверсификации могут быть следующие:

- создание внутри фирмы  новых подразделений, сориентированных  на новые продукты;

- приобретение перспективных  фирм, специализирующихся в избранной  новой отрасли.

При этом, однако, следует  учитывать, что такие новации  обычно встречают сопротивление  со стороны руководителей высшего  и среднего звена, которые, как правило, склонны к традиционному производству и сегментам рынка.

2. Стратегия защиты заключается в следующем:

- на ранней стадии развития  нового направления (вида) деятельности (продукта) высшее руководство фирмы  внимательно отслеживает этот  процесс, моделирует ситуацию  и строит прогнозы;

- в стадии созревания  нового направления деятельности  руководство фирмы принимает  решение либо развернуть подготовку  к расширению производства, либо  создать совместное предприятие  с фирмой-авангардистом, либо  купить эту высокодоходную фирму.

  Поскольку в конверсионных машиностроительных фирмах наиболее проблемной зоной, как правило, являются заготовительные цехи (вследствие особенно крупных затрат на их уплотнение), то одним из путей повышения уровня загрузки этих подразделений может стать приобретение сборочных фирм, способных использовать продукцию таких цехов. В последние годы подобная практика довольно характерна для многих зарубежных машиностроительных фирм в работе на территории РФ .

     Если же под влиянием различных (прежде всего внешних) факторов наступает кризисность, то кривая эффективности переходит в пологое состояние от точки «а». Это указывает на недобор ранее запланированного эффекта от освоения данного изделия.

    В крупной машиностроительной фирме обычно выпускается несколько различных изделий; соответственно этому имеется несколько графиков их жизненного цикла, у каждого из которых разные конфигурации S-образных кривых и различные сроки их максимумов, что несколько смягчает наступление резких спадов в общефирменном объеме производства. Тем не менее, при разработке инновационной стратегии, рассчитывающей на антикризисную защищенность, необходимо проводить смещение сроков запуска новых изделий, снятия с производства устаревших (малоэффективных).

   В целом обновление производственного аппарата кризисной фирмы представляет собой многоплановую задачу. Успех ее решения в значительной степени определяется готовностью к изменениям и инициативой персонала, и прежде всего менеджеров, которые в силу ряда факторов могут в определенные периоды не поддерживать инновационную стратегию высшего руководства, чем сдерживать осуществление намеченных мероприятий.

   Промышленная фирма в состоянии организационного стресса более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и восприимчива к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой - стремлением персонала к выходу из депрессивного (тягостного) в иное (прогрессирующее) состояние.

   Несмотря на наличие довольно сильных побудительных мотивов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки проявляются весьма сильные противодействия изменениям со стороны многих субъектов внутренней среды.

     Это требует от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры.

      При разработке антикризисной стратегии изменений в промышленной фирме высшему руководству может оказаться полезным учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисности. Чем хуже положение организации, тем шире поддержка новаций со стороны персонала, и наоборот - по мере ослабления кризисности число сторонников изменений сокращается.

  Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания новаций довольно сильное воздействие на процесс изменений оказывают поведенческие факторы. А.И. Ансофф предлагает следующие рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления сопротивления изменениям:

1) стараться предвидеть  и контролировать источники сопротивления;

2) направлять и использовать  власть для преодоления сопротивления;

3) ознакомить руководителей  с новыми концепциями и обучить  их новым приемам решения проблем;

4) одновременно со стратегической  программой начать реализацию  программы, направленной на изменение  культуры и структуры власти  в системе управления;

5) узаконить идею о  необходимости поступательного  процесса изменений;

6) распределить власть  и ответственность между предпринимателями,  линейными управляющими высшего  звена, толковыми исследователями-разработчиками  и управляющими по маркетингу;

7) повсеместно распространить  преданность фирме, новаторский,  корпоративный дух и др.

Другие авторы предлагают несколько иные методы, с помощью  которых, как они полагают, можно  уменьшить или полностью устранить  сопротивление изменениям:

образование персонала и  передача информации;

привлечение подчиненных  к принятию решений в новациях;

моральная поддержка и  облегчение заданий;

материальное стимулирование изменений («подкуп противника»);

кооптация сопротивляющихся изменениям в группу принятия решений;

маневрирование для привлечения  сторонников путем компромиссов;

принуждение.

Многие формы и методы преодоления сопротивления новациям носят именной характер и должны подвергаться творческой переработке применительно к каждой организации, особенно промышленной фирме. Это объясняется тем, что каждая промышленная (и особенно машиностроительная) фирма представляет собой уникальный производственный организм, который функционирует, развивается, болеет и умирает по своим индивидуальным закономерностям и под разностепенным влиянием специфических факторов внутренней и внешней среды .

Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной  стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз.

  Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния промышленной фирмы, в значительной степени зависит от восприимчивости ее организационной структуры к таким новациям. В этом контексте перестройка организационной структуры должна быть сориентирована на решение следующих трех задач: