Контрольная работа по "Антикризисное управление"

При формах санации, направленных на реструктуризацию (реконструкцию) предприятия, основными санаторами могут быть:

- собственники предприятия;

- предприятия-кредиторы;

- сторонние хозяйствующие субъекты — юридические лица;

- трудовой коллектив санируемого предприятия.

Подготовка бизнес-плана санации представляет собой основной документ, определяющий цели и процесс осуществления санации предприятия-должника. Бизнес-план санации разрабатывается обычно представителями санатора, предприятия-должника и независимой аудиторской фирмы.

После рассмотрения проекта бизнес-плана санации с расчетом ее эффективности всеми заинтересованными сторонами (предприятием-должником, его кредиторами и санаторами) он утверждается их представителями и принимается к исполнению.

Цель санации считается достигнутой если за счет осуществленных мероприятий удается нормализовать хозяйственную деятельность предприятия и избежать банкротства и ликвидации должника. В отличие от реорганизационных процедур применение ликвидационной процедуры ведет к прекращению самой организации должника, а также ее деятельности. Цель ликвидационной процедуры заключается в удовлетворении обоснованных требований кредиторов к предприятию – должнику в порядке очередности, установленной законом о несостоятельности (банкротстве); при этом не удовлетворенные полностью или частично требования кредиторов считаются погашенными.

Продолжительность санации не должна превышать 18 месяцев.

Возможно продление арбитражным судом сроком на 6 месяцев.

13. Механизм оптимизации системы налогообложения в условиях кризиса

Оптимизация налогообложения является одним из самых важных направлений деятельности финансовой службы предприятия, особенно в условиях антикризисного управления, так как в условиях угрозы банкротства необходимым и целесообразным условием является сокращение расходов по налогообложению и увеличение или сохранение на прежнем уровне объемов чистой прибыли, поскольку в основном за счет этого источника происходит финансирование непредвиденных мер и действий. Кроме этого, необходимо планировать налоговые отчисления с целью повышения эффективности планирования объемов доходов и расходов, особенно в кризисных условиях. Таким образом, налоговая оптимизация является важным рычагом в антикризисном управлении.

Задача налогового планирования (оптимизации налогообложения) организация системы налогообложения для достижения максимального финансового результата при минимальных затратах. Комплексное налоговое планирование является частью финансового планирования на предприятии.

Налоговое планирование подранивает оптимизацию налогообложения в целом, разработку ситуационных схем, оптимизации налоговых платежей, организацию системы налогообложении для анализа налоговых последствий различных управленческих решений. Планирование налоговых платежей в рамках налогового планирования позволит предприятиям более, эффективно управлять имеющимися ресурсами.

Основными принципами налогового планирования являются:

                    законность всех способов и методов оптимизации налогового обложения;

                    экономичность внедрения схем оптимизации налогообложения;

                    индивидуальный подход к деятельности, учитывая особенностям конкретного налогоплательщика;

                    комплексность и многовариантность применения разработанных схем и методов налогообложения.

Организация налогового планирования заключается в предварительном анализе финансово-хозяйственной деятельности организации;

в исследовании действующего законодательства, исследовании и анализе налоговых проблем конкретного налогоплательщика с целью выявления наиболее перспективных направлений налогового планирования; в изучении схем оптимизации налогообложения партнеров и конкурентов в конкретных видах деятельности, а также применении наиболее выгодных способов налогообложения на предприятии.

Оптимизация налогообложение предприятия, разработка отдельных схем минимизации налогов применительно к конкретному виду деятельности или определенной организационно-правовой форме позволит сократить налоговые платежи. Освобожденные средства можно инвестировать в развитие своего бизнеса.

Организация налогового планирования в процессе функционирования предприятия необходима при оформлении договорных отношений с поставщиками и заказчиками, осуществлении хозяйственных операций и т.д., Налоговое планирование является неотъемлемой частью процесса создания, реорганизации, ликвидации предприятия, преобразования, слияния и т. п.

Оптимизация налогообложения — процесс нахождения наилуч­шего варианта уплаты налогов из всех возможных по критерию мак­симального снижения налогового бремени на предприятие. Напри­мер, снижению налогооблагаемой базы способствует переоценка основных фондов. При этом антикризисный менеджер должен по­заботиться об альтернативном выборе независимого, квалифици­рованного, имеющего хороший имидж специалиста для проведения переоценки.

При построении и проведении политики снижения налогового бремени организации следует иметь в виду, что уменьшение налоговых платежей, не цель, а способ улучшения финансового состояния и повышения инвестиционной привлекательности организации. Особенно для акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью чистая прибыль - главный критерий инвестиционной привлекательности. От чистой прибыли таких организаций напрямую зависят возможные выплаты инвесторам и уровень котировки их акций на фондовых биржах, поэтому принимать меры к снижению налогов целесообразно только в том случае, если расчеты показывают, что это дает прирост чистой прибыли. Недопустимо уменьшение налогов ценой ухудшения финансового состояния. В этом заключается искусство внутрифирменной политики снижения налогового бремени.

Сократить налогообложение имущества организаций можно посредством освобождения от неэффективно используемых активов посредством реализации, ликвидации определенной их части.

Для отдаления сроков налоговых отчислений в случаях систематических отсрочек поступлений расчетов за товары от покупателей руководству организации следует заключать договоры с покупателями о переходе товаров в собственность покупателя после их оплаты. Использование таких договоров позволяет уплачивать налоги в бюджет после поступления средств на счета организации, что, в свою очередь, повышает платежеспособность по налогам перед бюджетом на период и сумму отсрочки поступлений.

При выборе той или иной схемы оптимизации налогообложения, руководители и сотрудники организаций не должны забывать, что  могут нести административную  и уголовную ответственность в случае налоговых правонарушений, связанных с легализацией незаконных доходов, применения различных «теневых» схем ухода от налогообложения т.п.

23. Основные этапы антикризисного управления

Антикризисное управление — это управление, определенным об­разом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кри­зиса и использования его факторов для последующего развития.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы:

Первая группа — проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кри­зиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процес­сах их решения формулируются миссия и цель управления, опреде­ляются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-эко­номического характера. Например, в экономическом антикризис­ном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содер­жания, социально-психологические проблемы.

Проблематику антикризисного управления можно представить диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвра­щения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

Процессы развития цикличны, и возрастание сложности про­исходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возник­новения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчер­пание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.

Так развивается не только организация, производство или фирма, — таким же образом происходит и развитие управления.

Первый этап развития — это простое управление. Это управле­ние, обозримое по всем своим характеристикам и связям, не требующее больших затрат на обеспечение его эффективности, не отли­чающееся многообразием своего функционального содержания, предполагающее элементарные организационные формы.

Второй этап — управление в условиях нарастающей сложности производства, которое в своем развитии должно опережать развитие производства. Только в этом случае оно может быть эффектив­ным. Это потребует реконструкции управления, что, естественно, повлечет за собой усложнение в функциональном, организацион­ном, мотивационном, информационном отношении, а также про­фессионализацию управления.

Третий этап — управление, адаптированное к соответствующей сложности производства. Оно может стимулировать ускоренное раз­витие производства и способствовать дальнейшему повышению его сложности. Это управление ярко выраженного инновационного типа, но быстро исчерпывающее свой инновационный потенциал.

Четвертый этап — замедление развития управления при доста­точно высоких темпах развития производства. Здесь возможно воз­никновение нового несоответствия сложности производства и уп­равления, нарушения соотносительности управляющей и управля­емой систем. Это уже опасность кризиса управления, а вслед за ним — всей управляемой системы.

33. Причины возникновения кризисных ситуаций в организации

Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социальные, политические, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Причина кризиса — это события или явления, вследствие кото­рых появляются факторы кризиса.

Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег в связи с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в опре­деленный период времени. Симптомами же кризиса могут быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправ­данный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр.

В организации факторами кризиса могут быть снижение каче­ства продукции, нарушение технологической дисциплины, старе­ние технических средств, большая задолженность по кредитам. При­чинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостат­ки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление пер­вых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тен­денций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

Техническая катастрофа или хроническая неплатежеспособность, приводящая к банкротству, происки конкурентов или конфликт в собственном трудовом коллективе, потребительский бойкот или некомпетентность руководства компании – вот далеко неполный перечень причин возникновения относительно прогнозируемых кризисов на предприятии или в организации. Главными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:

необходимость уплаты штрафных санкций;

смена руководства компании или собственника;

массовые увольнения сотрудников;

отзыв продукции с рынка;

остановка производства;