Лекции по "Антикризисное управление"

1.Основные задачи  стратегического менеджмента и его базовая модель.

Стратегический  менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки  видения, целей, стратегии и реализации.

В целом  суть стратегического менеджмента  состоит в том, как разрабатываются  и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как  она ее реализует посредством  стратегического менеджмента. В  конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента.

5 задач стратегического менеджмента:

1) определение  вида коммерческой деятельности  и формирование стратегических  направлений ее развития, т.е.  необходимость обозначения цели  и долгосрочной  перспективы; 

2) превращение  общих целей в конкретное направление  работы;

3) умелая  реализация выбранного плана  для достижения желаемых показателей; 

4) эффективная  реализация выбранной стратегии; 

5) оценка  проделанной работы, анализ ситуации  на рынке, внесение коррективов  в долгосрочные основные направления  деятельности в цели, стратегию  или в ее осуществление в  свете приобретенного опыта изменившихся  условий новых идей или новых  возможностей.

Все вместе эти пять задач составляют то, что  мы называем стратегическим менеджментом.

Традиционная  базовая модель процесса стратегического  менеджмента была разработана в 70- е годы прошлого века, широко применяется в настоящее время и имеет следующий вид :

Эта модель включает ряд последовательных этапов: формулировка миссии, анализ внешней  среды, анализ внутренней среды по модели SWOT, конкурентный анализ, разработка специфических  стратегий, реализация стратегии и  стратегический контроль.

Достоинство этой модели на первый взгляд простота и компактность. Но в действительности в реальном управлении всегда действует  ряд факторов, которые в ней  не учитываются, а их действие принципиально  отличается от положений этой модели.

Традиционная  модель чрезмерно и необоснованно  упрощает сложный процесс стратегического  управления, превращает его в формальный. В ней в явном виде нет влияния человеческого фактора, также нет системы управления реализацией стратегии, нарушены принципы эффективного контроля.

 

 

2. Типы стратегии: корпоративная, деловая, функциональная.

 

Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение  имеет три важных аспекта.

Первый  – делается акцент на создании стоимости  в качестве окончательной цели корпоративной  стратегии

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий  – акцентируется на том, как фирма  управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной  иерархии (координация).

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

• peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

• paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

• oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв; .

Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя:

• cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими

• кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

Функциональные  стратегии предполагают  специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ внешней среды и оценка конкурентных преимуществ и угроз

 

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды  компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований и фокус- групп. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии предприятия.

Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики  отрасли, товара и рынка. При определении  КП важно ориентироваться на запросы  потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может  оказаться, например, что предприятие  считает себя известным на местном  рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

 Средствами  защиты конкурентных преимуществ  могут быть:

-монополия

-Патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

-доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России)

 Важным моментом анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; возвращение силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателя; неблагоприятные демографические изменения.

Для того чтобы успешно противостоять  конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Средства, подходы и методы конкурентной борьбы.

 

В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, в частности, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, рекламу.

Основными методами конкурентной борьбы в современных условиях являются: 
1. ценовые;

2. неценовые;

3. недобросовестные методы конкуренции.

Ценовые методы характеризуются тем, что в конкурентной борьбе за потребителя и завоевание рынка главным образом используется такой прием как снижение цен. Предприниматель, принявший такое решение, полагает, что более низкой ценой на свои товары ему удастся победить конкурентов. Захватив господствующее положение на рынке, последующим ростом цен предприниматель стремится восполнить временные потери прибыли.

Неценовые методы конкуренции в настоящее время являются основополагающими в рыночном механизме всех развитых стран мира. Суть их заключается в повышении качества производимых товаров, улучшенное послепродажное, допродажное обслуживание. Это означает, что в конкурентной борьбе особое внимание уделяется:

1. высокому качеству товаров (услуг); надежности товаров, их безопасности. . экономичности товаров удобству в эксплуатации и обслуживании; большему гарантийному сроку использования товаров; и.т.д.

Большое значение в неценовой конкурентной борьбе имеет оперативная готовность фирм к перепрофилированию производства своей продукции в зависимости от изменения рыночной ситуации.

Недобросовестные методы конкуренции в той или иной мере соседствуют с ценовыми и неценовыми методами, но они подвергаются как общественному осуждению, так и уголовному преследованию. К названным методам относятся: промышленный шпионаж, промышленная контрразведка; подделка продукции конкурентов;. воровство товарного знака;  прямой обман потребителей; и.т.д.

В условиях перехода к рынку, в период первоначального накопления капитала многие из предпринимателей используют именно эти методы. Такой практике может противостоять лишь формирование правового поля предпринимательской деятельности, совершенствование законодательства. Воспитание цивилизованных методов конкурентной борьбы — проблема многогранная и требующая большого внимания со стороны государства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Прогноз их стратегических действий.

Знание сильных  и слабых сторон конкурента дает возможность  фирме придерживаться различных  стратегий на основе информированности. Оценка сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения активов и квалификаций, имеющих значение в данной отрасли, с последующей оценкой конкурента на основе этих активов и квалификаций.

При анализе  конкурентов важны следующие  факторы:

• выявление  их сильных/слабых сторон, исходящих  от них угроз;

 • прогноз  будущих стратегий и решений  конкурентов; 

• предсказание реакции конкурентов на стратегию  и действия фирмы;

 • определение  влияния конкурентов на преимущества  фирмы.

Для успешного  прогнозирования действий конкурента необходимо систематизировать его  текущую ситуацию, определить сильные  и слабые стороны, оценить стратегическое положение.

Последовательность  действий:

- выявить масштаб  конкуренции (местная, региональная, др.);

- определить  конкурентное положение (прочное,  борется за выживание, постоянно  увеличивает рыночную долю, другое);

- определить  стратегическое положение (наступательное, оборонительное, консервативное);

- установить  стратегические намерения (например, быть доминирующим лидером на  рынке, войти в первую десятку  по рыночной доле, удержать позиции,  выжить);

- способы достижения  целей на рынке (расширение  масштабов производства, увеличение  доли за счет более эффективной  системы сбыта, отказ от конкуренции  и уход с рынка);

- выявить конкурентную  стратегию (лидерство в издержках,  концентрация на определенной  рыночной нише, повышение качества  потребительских свойств, расширение  ассортимента, совершенствование сбыта  и послепродажного сервиса, другое).

Для прогноза поведения  конкурентов на первом этапе, в первую очередь, необходимо понять их текущие  задачи, в чем заключается рациональность их деятельности на конкретных сегментах  рынка.

Далее необходимо изучить стиль работы сотрудников  конкурирующих предприятий, отвечающих за принятие важных рыночных решений  и прошлый их опыт принятия таких  решений. Поэтому изучение их действий и реакции в прошлом позволит с высокой вероятностью предсказывать их поведение в будущем.

На следующем  этапе необходимо хорошо усвоить  принятые "правила игры" в данной отрасли и прогнозировать реакцию  конкурентов при их помощи.