Лекции по "Антикризисное управление"

 

Стратегия компании – это системная деятельность, определенный алгоритм управления по обеспечению гарантированного достижения целей компании.

Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Процедура разработки стратегий представляет собой следующие этапы:

1. Формулирование общих целей развития (миссии) предприятия.    
2. Определение функциональных целей: какие продукты и услуги должны быть предложены? На какие рынки? Какую позицию на рынке предполагается занять? Какие темпы роста могут быть достигнуты? Какие задачи функциональных подразделений предприятия (маркетинга, производства, снабжения, финансов, управления кадрами, общего руководства)? Какая политика  в отношение получение прибыли и рисков? Какая должна быть принята политика в отношении сотрудничества, поглощения или слияния?
3. Выбор стратегии  достижения миссии: какая основная стратегия наиболее подходит для достижения целей (географический регион, лидерство по издержкам, доля рынка)? Какие важнейшие ресурсы необходимы? Какое месторасположение?
4. Определение функциональных стратегий: цели, стратегии и деятельность в отношении маркетинга (концепция маркетинга), цели и снабжение в отношении снабжения материалами, цели и стратегии в отношении производства, цели и стратегии в отношении технологии, цели и стратегии в отношении финансов, трудовые ресурсы, социальные отношения.
5. Формирование конкурентного комплекса функциональных целей и стратегий.
6. Выбор оптимальных целей и стратегий.
7. Планирование внедрение стратегий: планирование и оптимальная комбинация требуемых ресурсов.
8. Проверка и адаптация стратегии в периоды внедрения и эксплуатации.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа  портфеля продукции; выбор стратегии  фирмы и оценку выбранной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Управление реализацией стратегии. Метод бюджетов: сущность и порядок реализации.

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и  быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь  необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты  и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Управление  реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности  внедрения стратегического плана  и включает в себя: задачи и этапы  реализации, управление изменениями  в организации, проведение стратегических изменений.

Реализация  стратегии - это ориентированная  на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности  высшего руководства проводить  организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Стратегический  менеджмент выделяют следующие задачи по реализации стратегии:

• Создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;
• Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;
• Установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

Бюджет —  план распределения ресурсов на будущие  периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются  и как их использовать. Первый шаг  — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.Бюджет является наиболее широко используемой компонентой формального планирования в процессе внутрифирменного управления.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и включают следующие  этапы:

• количественное определение целей предприятия
• подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подразделений для реализации их целей и задач.
• анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений (при необходимости) и выдача им указаний по уточнению предложений;
• подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение, обеспечение реализации и ее контроля.

Дальнейшее управление ведется  на основании утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений от них при реализации конкретных целей и задач подразделениями  и предприятием в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13. Управление по целям. Содержание и основные процедуры.

Управление по целям MBO — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Суть управления по целям заключается в кооперативном  процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение  текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и  с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления  действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Основные принципы МВО

Так, МВО, как  и любая другая система управления, основывается на следующих принципах:

1. Иерархическая  соподчиненность целей. 2. Цикличность. 3. Обратная связь 4. Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить.

5. Регулярность  и постоянство работы по целям. 6. Единый стандарт оформления  целей, планов, отчетов

Сочетание принципов  координации и интеграции дает нам  принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней  в системе, тем выгоднее планировать  одновременно и во взаимосвязи.

Этапы системы МВО

Процесс МВО  состоит из 4 этапов:

1. Выработка  целей.

2. Разработка  планов их достижения.

3. Контроль, измерение  и оценка результатов.

4. Корректирующие  меры для достижения запланированных  результатов.

1 этап МВО – Выработка целей.

Этап выработки  целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы МВО. В процессе выработки целей обязательно  формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период постановки целей, обычно это  год, три года, пять лет.

2 этап МВО – Разработка планов

Планы отличаются от целей степенью детализации. При  планировании детально прорабатываются  способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы, в конце концов, обеспечивает их достижение.

Планирование  осуществляется обычно на год, на полугодие  или квартал и на месяц.

3 этап МВО - контроль, измерение  и оценка результатов

Контроль в  системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно установить периодичность  контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль.

4 этап МВО – Корректирующие  меры

Этот этап является единственным необязательным этапом системы  и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя – совместно с исполнителем разобраться  в причинах.

 

 

 

 

 

 

14. Цели  и основные задачи контроллинга.

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориенация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Разработка стратегии  реабилитации и программы развития предприятия.

Реабилитация - процедура финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия.

Реабилитация  предприятия определяется как процесс  разработки мероприятий в области  финансового менеджмента, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. На практике рассматриваются  лишь отдельные мероприятия в  рамках финансового оздоровления, описываемые  без их систематизации и взаимосвязи  друг с другом.

Для предотвращения наступления банкротства  необходимо разработать комплексный план мероприятий, направленных на повышение уровня рентабельности предприятия, устранение дебиторской и кредиторской задолженностей, повышение эффективности производства и др.

Разработка  стратегии финансового оздоровления предприятия связана с описанием  его как предпринимательской  системы, включающей: I/ материальные активы - основные фонды; материальные запасы, незавершенное производство и запасы готовой продукции. 2/ нематериальные активы - патенты, лицензии, научно-технические заделы (не учтенные в отчетности), кадры предприятия, что также не учтено, в финансовой отчетности. З/ Долгосрочные и среднесрочные вложения - дебиторы и кредиторы, филиалы, товаропроводящая сеть, система управления предприятия.

В результате предварительной  работы составляется план мероприятий  по финансовому оздоровлению, который  может содержать следующие разделы и подразделы: I. Работы по расширению и совершенствованию действующих рентабельных производств: 1.1. НИР и НИОКР 1.2. Реконструкция, новое строительство. 1.3. Ремонт и модернизация действующего оборудования. 1.4. Заказ и поставка нового оборудования, организация снабжения. 1.5. Организация сбыта, маркетинг. 1.6. Накладные расходы /командировки, представительские, реклама и т.д./. 2. Постановка новой продукции на производство. 2.1. НИОКР. 2.2. Реконструкция, новое строительство. 2.3. Ремонт и модернизация действующего оборудования. 2.4. Заказ и поставка нового оборудования, Организация снабжения. 2.5. Организация сбыта, маркетинг. 2.6. Накладные расходы. 3. Совершенствование общефирменной системы управления. 4. Подготовка персонала. 5. Решение социальных вопросов. 6. Создание новых филиалов и отделений в других городах и регионах. 7. Другое. По каждому разделу и подразделу необходимо указывать сроки исполнения и единовременные расходы по месяцам, а также сумму единовременных затрат, приведенных к моменту завершения плана мероприятий. Данный план завершается расчетом ожидаемых расходов и чистых доходов после выхода на проектируемые объемы деятельности.