Основные причины возникновения кризисных ситуаций

Главная задача в докризисный  период - предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных  мероприятий, направленных на их предотвращение (определить "болевые точки" и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT-анализа).  
     Очень важно комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором вы должны проанализировать деятельность фирмы в разрезе "трех "К"": клиенты - компания - конкуренты. После того как cоставлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.

Этап разработки антикризисной  стратегии очень важен для  компании. К сожалению, еще очень  немногие фирмы как в России, так  и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа  подготовки к возможной кризисной  ситуации. Для экономики Беларуси, например, показательны следующие статистические данные: до 98% крупных коммерческих предприятий не имеют антикризисных планов;  около 80% - не имеют стратегии развития.

Результаты отсутствия антикризисной стратегии можно  образно проиллюстрировать самым расхожим примером. Вам необходимо ехать на машине сутки без остановки. Накануне вы ремонтировали автомобиль, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именно фары, и они оказались неисправными. Днем все было нормально, но вот ночью? В полной темноте вы либо продолжите двигаться очень медленно, либо заглушите мотор и начнете искать источник дополнительного света.

Так же и в экстремальной  ситуации в бизнесе: не имея антикризисной PR-стратегии, вы судорожно начинаете искать "запасные фары".¹⁷ 

Время кризиса            .  
Итак, кризис наступил. Что же делать, и кто виноват? 
     Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.  
      Пример, связанный с мюзиклом "Норд Ост". Чтобы избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: ""Норд Ост" взят! Жертв нет!" Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался так долго, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий. 
      Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений: 
Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает "не дергаться", мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, "заметая проблему под ковер". Это ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.  
     Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда: топ-менеджеры компании; в этом случае директор организации становится руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно, в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3. Оптимальным  является вариант, когда фирма заботится  о стратегическом планировании и  заранее назначила антикризисную  команду либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что, "вырастив" сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании. 
      Вариант 4. Нанимается агентство со стороны.  
В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого "повышенного хаоса". Добавив "инородное тело" в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя "заморозить" на время.

С точки зрения автора, бездействовать в условиях кризиса  недопустимо. Поэтому далее будут  рассматриваться варианты, когда фирма действительно заботится об управлении своим имиджем.

После кризиса. 

Цикл кризиса очень  непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После  того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.¹⁸

Характерно, что после  кризиса наступает ощущение "звенящей пустоты". Если до этого момента - шквал звонков, "беготня", то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного сбора вновь готовиться в бой с новыми кризисами.¹⁹ 
     Очень полезно периодически проводить в компании "спровоцированные кризисы". В рабочих группах примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: "Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?". А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия. 
     Не останавливайтесь, делайте выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте время для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

В курсовой работе предлагается рассмотреть кризисную ситуацию и ее преодоление на примере нефтяной компании «КомТЭК».

В последнее время PR-специалисты  все чаще квалифицируют свою деятельность как работу по созданию и поддержанию позитивной репутации. Такая трактовка сути профессии рассматривалась на “Днях PR” (см. “Советник” № 2/2000). Этой же теме был посвящен специальный “круглый стол” на выставке “Консалтинг, PR, выборные технологии”. Актуальность такого подхода подтверждает и пример из опыта работы департамента по связям с общественностью компании “Евросевернефть”, коллектив которого за реализацию своего проекта - “Управление репутацией холдинга “КомТЭК в процессе антикризисного управления” - удостоен Национальной премии “Серебряный Лучник” за 1999 год.

В 1997 году вертикально-интегрированная  компания “КомТЭК”, занимающаяся добычей  и переработкой нефти, а также  сбытом нефтепродуктов, оказалась в  кризисной ситуации. Акционеры, обеспокоенные состоянием своего имущества, пригласили для реализации антикризисной программы независимую управляющую компанию “Евросевернефть”, возглавляемую Григорием Березкиным.

Поиски выхода, как  стало ясно практически сразу, осложнялись негативной репутацией “КомТЭКа”. Компания не выполняла обязательств перед акционерами, партнерами, трудовыми коллективами. Были осложнены отношения с местными и федеральными властями, профсоюзами. Для конструирования позитивного имиджа компании необходимо было решить несколько стратегических задач:

1.Улучшить репутацию  компании на фоне других компаний  данного

сектора рынка.

2.Полностью отрегулировать  отношения как внутри коллективов

подразделений компаний, так и с внешними агентами (профсоюзами, властями и другими).

3.Предовратить возможные  осложнения с кредитными линиями  в

процессе реструктуризации.

4.Предпринять меры  по установлению реальной цены  компании после выхода из кризиса  и реструктуризации.

Общая же, совокупная задача сводилась к следующему: обеспечить такое управление репутацией холдинга, чтобы в конечном счете он предстал в глазах инвесторов как весьма привлекательный бизнес. Очевидным стало и то, что для решения большинства сформулированных задач необходимо создать в компании собственную сильную PR-службу. При этом не ставилось целью отказаться от сотрудничества с ведущими PR-агентствами по отдельным направлениям. При таком подходе, как посчитали специалисты, не могло возникнуть проблем с адекватностью понимания сути и содержания предстоящей работы, с ее ожидаемым результатом. Постарались также предусмотреть и предотвратить возможные осложнения, связанные с интеллектуальной собственностью, которая могла возникнуть в ходе реализации проекта. Его основной этап, как посчитали, должен проходить в контексте поддерживающих действий в двух направлениях: налаживание устойчивого взаимодействия со СМИ и лидерами общественного мнения, а также с сотрудниками компании в районах производственной деятельности. 
Аудиторию проекта определил его масштаб: акционеры, потенциальные инвесторы на международном рынке, деловые круги и широкая общественность Российской Федерации в целом, жители местностей, в которых расположены основные производства “КомТЭКа”, сотрудники холдинга и члены их семей (более 30 тысяч человек). Естественно, что выбор СМИ определялся этими целевыми группами. “Нефтяная” тема была и остается потенциально интересной для печатных изданий - но, зачастую, к сожалению, лишь как источник скандальных историй.

Поэтому представители PR-департамента сделали все возможное, чтобы информацию о процессе реструктуризации журналисты могли черпать только из их сообщений, а не искать ее в недрах фантазий “доброжелателей”. Для уменьшения количества негативных публикаций на первой стадии проекта решено было даже вообще минимизировать информационные потоки из “КомТЭКа”. Затем работу со СМИ построили на принципе опережения и с упором на текущий момент. В контакты с журналистами спикеры вступали только после того, как были готовы ответить на любые возможные вопросы. По мере надобности департамент даже помогал печатным изданиям найти ту или иную специальную информацию. К такой работе подключились и другие подразделения компании.

Сотрудники департамента начали реализовывать очередной  этап компании: увеличивать количество информации о проблемах “КомТЭКа” и о способах их решения.

Специально для ведущих  журналистов международных и  федеральных изданий организовывались всевозможные туры, конференции, семинары, ознакомительные поездки по предприятиям “КомТЭКа”. Их присутствие на собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов стало обычным делом. Кроме традиционных пресс-конференций в практику вошли также телеконференции, личные оперативные встречи и телефонные контакты с ведущими журналистами.

Чтобы облегчить работу иностранным корреспондентам и партнерам, документация и информационная продукция компании готовилась также на английском языке и по международным стандартам. Кстати, форма и содержание очередного годового отчета по итогам ежегодного конкурса, проводимого журналом “Эксперт”, были названы в числе лучших (присуждено 3-е место в номинации “Классика жанра”).

Позитивный перелом  в отношении СМИ к деятельности “Евросевернефти” произошел примерно через 10 месяцев с момента начала проекта. Так, например, в ходе нечистоплотной и, к счастью, безуспешной попытки отнять часть нашей собственности в одном из дочерних предприятий компании, в трех разных изданиях публиковалась одна и та же негативная статья о деятельности организации. Руководители встречались с официальными лицами всех этих газет и предоставляли им доказательства того, что они опубликовали явную клевету. Все, что в этих редакциях им смогли предложить в качестве компенсации, - опубликовать ответные заказные материалы.Они, естественно, отказались. Наибольшее количество публикаций (до 60 в неделю) пришлось на заключительный этап проекта - слияние “КомТЭКа” и “ЛУКОЙЛА”. Значительная их часть была инициирована специалистами департамента. Само по себе слияние двух вертикально-интегрированных компаний - явление уникальное для России. Сообщения ведущих информационных агентств на эту тему шли постоянно, поэтому приходилось регулярно и тщательно готовить требуемую ими информацию, выверять каждый нюанс предстоящей сделки. В журнале “Компания” от 15 ноября 1999 г. PR-действия по поддержке этого процесса были отмечены экспертами в числе наиболее заметных в нефтяной отрасли за год.

Всего же за период проекта  только в федеральных общественно-политических и деловых СМИ было опубликовано более 1500 материалов, посвященных деятельности “КомТЭКа” и “Евросевернефти”.

И все же работа со СМИ  была не единственной и, возможно, даже не самой важной. Организация начала работу, когда не только экономический, но и социальный крах предприятия стал очевидным фактом, в атмосфере крайне агрессивных настроений по отношению к новому руководству. И главное, что им удалось сделать – огромная корпоративная работа с местным населением, отношение которого к компании является, важнейшей составляющей ее репутации. И хотя в этом направлении действия департамента носили самостоятельный характер, они являлись неотъемлемой частью общих управленческих стратегий и тактики.

Реструктуризация не могла не повлечь за собой ряд  непопулярных мер: изменение кадровой структуры, вывод “в простой” персонала, изменение требований к квалификации. Их принятие без должной проработки вызвало недовольство некоторых  рабочих. В местах размещения предприятий “КомТЭКа” усилилась социальная напряженность. Для нейтрализации этой проблемы использовались все возможные средства: от общественных мероприятий до решения нужд и чаяний конкретных людей. Были организованы общественные приемные, заработали “горячие линии” с участием руководителей предприятий холдинга.

Департамент инициировал  восстановление на работе всех матерей-одиночек и нескольких десятков рабочих. Социальная группа пересмотрела перемещения рабочего состава и договорилась, к примеру, с администрацией города, чтобы последняя изыскала возможность занять в общественных работах с сохранением заработной платы на предприятиях сотрудников, выведенных “в простой”. Все эти меры позволили освободить упраздняемые рабочие места и предотвратить организованные протесты, которые грозили вылиться в голодовки и пикеты. Департамент организовал и широко развернул благотворительное движение. Компания выделила средства на специальную литературу для слепых детей. Ею же была профинансирована организация трансляции передач радиостанциии “Европа Плюс” для жителей. Два года подряд население нефтедобывающих районов участвовало в праздновании Дня нефтяника, устраиваемого на средства компании. На определенном этапе реструктуризации пришлось столкнуться с противостоянием профсоюзов. Их лидеры обвинили “Евросевернефть” в том, что изменения проводятся без согласования с ними, и требовали прекратить преобразования, вернуть все на исходные позиции, уволить новую управленческую команду. Минимизировать влияние профсоюзных структур на жизнедеятельность компании удалось только, когда была создана альтернативная рабочая организация. Она в своем споре с прежними вожаками апеллировала прежде всего к тому, что новое руководство реально заботится о коллективе и погасило все задолженности по зарплате. Это явилось лучшим доказательством дееспособности новой команды, ее высокой квалификации, способности вывести предприятие на новый уровень развития. Все действия администрации, а также ее планы доводились до сведения сотрудников через регулярно издаваемый информационный бюллютень “КомТЭК”.