Понятие и сущность антикризисного управления

Содержание

Введение………………………………………………………………………......3

1. Сущность, особенности и средства антикризисного управления…...…4
2. Роль антикризисного управления на современном этапе развития рынка……………………………………………………………...…….….9
3. Принципы антикризисного финансового управления организацией…………………………………………………………...….13
4. Эффективность антикризисного управления……………………….…..15

Заключение………………………………………………………….……………18

Список литературы………………………………………………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Важность и необходимость антикризисного управления в России проявились в результате транзитивности ее экономики. В мире не было ни одной страны и ни одной организации, которых бы не коснулись кризисные явления, нередко приводящие предприятия к банкротству. Следовательно, перед органами государственной власти и руководством организаций встают задачи предотвращения кризисных явлений и обеспечения устойчивого положения предприятий, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение платежеспособности многих других, порождая эффект домино. Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы антикризисных мер.

В связи с этим проблема антикризисного управления для России, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент», актуальна. Основной целью антикризисного управления должно быть обеспечение в течение длительного периода конкурентоспособности организации, которая позволит получать достаточно денежных средств для сохранения надежной финансовой устойчивости, оплаты обязательств и дальнейшего развития.

В понятие «антикризисное управление» вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации. Официально организация является банкротом, когда она становится неплатежеспособной, поэтому управление уровнем ликвидности предприятия является узловой задачей кризис-менеджера. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации с целью предупреждения банкротства, а не только применение антикризисного управления, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из состояния кризиса.

Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации должен быть менеджер по антикризисному управлению, основная функция которого – обеспечить ее жизнедеятельность, устранять внешнее влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные управленческие решения.

 

 

 

1. Сущность, особенности и средства антикризисного управления

Главной целью управления организацией в условиях кризиса является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивой финансовой деятельности при любых экономических, политических и социальных изменениях в государстве.

В России теория и практика антикризисного управления организации, особенно в части предупреждения кризисов и вывода из кризисных состояний, получила востребованность сравнительно недавно. Трудность реализации на практике механизмов преодоления кризисов, которые предлагаются в теории, обуславливает дополнительные сложности вывода организаций из неустойчивого финансового состояния.

Развитие российского финансового кризиса, увеличения рисков деятельности компаний, рост инфляции, а так же снижение уровня реальных доходов диктуют необходимость разработки методов и механизмов антикризисного управления. Причем их главная цель предупреждение банкротства и выход из неплатежеспособного состояния организации.

Рассмотрим понятие кризиса и антикризисного управления.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Также, кризис может рассматриваться как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесия в ней. Может возникнуть ситуация, при которой механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, когда обостряются противоречия, развивающихся в недрах важных институциональных форм, определяющих режим накопления материальных благ. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса.

Неустойчивость состояния организации в процессе ее жизнедеятельности обусловлена как внешними мега - и макрофакторами, так и внутренними процессами, связанными с ее жизненными циклами. Поэтому все факторы необходимо рассматривать в комплексе, предварительно исследовав каждый в отдельности. Механизмом здесь и служит антикризисное управление.

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить финансовое равновесие, преумножить рыночные позиции, используя весь потенциал современного менеджмента и собственные ресурсы.

Для достижения цели антикризисного управления необходимы:

1)    применение, как правило, таких управленческих инструментов, которые наиболее эффективны в решении всех текущих задач организации, а не только в устранении временных финансовых затруднений;

2)    адекватная реакция на существенные изменения внешней среды на основе тщательно разработанных альтернативных вариантов управленческих решений;

3)    процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действия организации;

4)    использование управленческих и финансовых механизмов, позволяющих выйти из кризисных ситуаций с наименьшими для организации потерями.

Самое важное в формировании системы антикризисного управления - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный характер. Речи о банкротстве при таком подходе не ведется, поскольку должен быть создан управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Многозначность экономического, особенно управленческого, понимания категории антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т. е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из «долговой ямы».

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и др.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные пути преодоления финансового кризиса в организации включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления  денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации  кредиторской задолженности;

- определение стратегии  развития организации;

- проведение реорганизации  или реструктуризации предприятия.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Но антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям в фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.

Универсальными средствами антикризисного управления являются:

1. “Ручное управление”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

2. Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

3. Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.