Понятие и сущность антикризисного управления

4. Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью сосредоточить принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов подаются ежемесячно или поквартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

5. Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

6. Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

7. Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

8. “Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Использование средств антикризисного управления позволит предотвратить вероятность банкротства, выжить в сложных экономических условиях и стабилизировать финансовые показатели организации.

2. Роль антикризисного управления на современном этапе развития рынка

Понятие «антикризисное управление» относится к управлению предприятиями-банкротами независимо от того, объявлены они таковыми в судебном порядке или нет.

В современных (да и в любых других) условиях антикризисное управление без преувеличения можно рассматривать как способ повышения эффективности экономики, так как оно позволяет:

·         вовремя выявить на предприятиях финансовый кризис и предотвратить его последствия;

·         при объявлении предприятий банкротами в рамках их финансового оздоровления попытаться сохранить их как действующие или хотя бы предотвратить распад имущественного комплекса этих предприятий путем продажи его (или его автономных частей, обеспечивающих выпуск определенной продукции) более эффективным хозяевам.

С формальной точки зрения антикризисное управление является деятельностью, целью которой – выведение предприятия-банкрота из финансового кризиса и продажа его как имущественного комплекса новым владельцам с покрытием из выручки от этой продажи долгов предприятия.

По существу же антикризисное управление предприятием-банкротом исходит из нескольких важнейших предпосылок, которые и определяют основные критерии эффективности антикризисного управления с точки зрения интересов государства и общества. Этими предпосылками являются следующие моменты, объясняемые необходимостью сохранения рабочих мест и источников налоговых поступлений в бюджеты всех уровней:

·         предприятие-банкрот, подвергаемое процедуре антикризисного управления, должно предпочтительнее оставаться действующим (не ликвидируемым), когда его рассматривают как on-going-concern;

·         от антикризисного управления предприятием-банкротом следует ожидать не просто финансового оздоровления, а действительно преодоления кризиса как в его текущих операциях, так и в развитии данного предприятия;

·         предприятие-банкрот в результате применения к нему антикризисного управления должно опять стать местом выгодного приложения труда и капитала, должно восстановить свои функции субъекта хозяйствования и работодателя;

·         еще более предпочтительным результатом эффективного антикризисного управления должно стать возникновение на базе и с участием рассматриваемого предприятия сети новых, изначально финансово здоровых предприятий малого и среднего бизнеса (включая инфраструктурные отрасли), создающих дополнительные места приложения труда и капитала.

Последние два пункта особенно существенны в отношении так называемых градообразующих предприятий, выступающих практически монопсонистами (монополистами-покупателями) на рынках труда, локализованных в пределах небольших (и сравнительно отдаленных от крупных центров) промышленных городов и поселков городского типа, где такие предприятия не только содержат за свой счет местную коммунальную инфраструктуру (теплоснабжение, социальные активы и т.п.), но и являются единственными крупными работодателями, способными предоставить источники доходов и средства существования населению. Население же не может переселиться в другие места, так как не имеет денег на приобретение недвижимости в иных регионах (в то время как цены на недвижимость в промышленных городах и поселках крайне невысокие).

В роли монопсонистов на территориально изолированных рынках труда могут оказаться и сельскохозяйственными предприятия индустриального типа, а также рыболовецкие предприятия и предприятия лесного и водного хозяйства.

С учетом отмеченного подчеркнем: антикризисное управление предприятиями-банкротами следует весьма четко отличать от финансовой санации такого рода предприятий. Перед ней не ставятся те напряженные и социально специфичные цели, которые в интересах нормального существования общества присутствуют в случае действительно антикризисного управления.

Именно поэтому антикризисное управление является более сложной деятельностью, чем финансовое оздоровление предприятия. Такое оздоровление может быть осуществлено путем простого сокращения невыгодных операций, свертывания или закрытия нерентабельных продуктовых линий (видов деятельности, бизнесов), не компенсируемого развитием новых, более выгодных и перспективных производств.

Задача антикризисного управления – найти и освоить (изыскав для этого средства) те новые продукты и процессы, которые способны заменить прежние, что сделает деятельность предприятия-банкрота рентабельной, а само предприятие – финансово привлекательным и динамичным.

Таким образом, антикризисное управление характеризуется следующими двумя функциями.

Финансовая функция антикризисного управления заключается в максимизации по истечении периода этого управления рыночной стоимости предприятия-банкрота. Этого необходимо достичь в результате финансового оздоровления и рационального инвестирования в новые для предприятия бизнесы. Продажа предприятия (имущественного комплекса без сохранения его как действующего) по такой стоимости позволит кредиторам максимизировать покрытие текущей стоимости просроченных предприятием долгов.

Социальная функция антикризисного управления состоит в сохранении предприятия как действующего и способного предоставлять применение местному труду и капиталу с минимальными издержками трансакции  в связи с наймом рабочей силы (включая затраты работников на поездки к месту работы, на их социальное обеспечение и др.), а также привлекать инвестиции.

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. Особая острота проявилась и проявляется в России в силу определенных особенностей перехода ее экономики на рыночные отношения. В связи с этим перед руководством организаций, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организаций, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisismanagement), а в России – «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т.д.), вида деятельности и крупности. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.

Антикризисное управление, антикризисный менеджмент, антикризисная стратегия и тактика, антикризисный управляющий – эти термины, привнесенные зарубежными экономистами и менеджерами, стали одними из самых популярных и модных в деловых кругах России.

В них вкладываются различные понятия, а именно:

·         управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны;

·         управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности и продвижения к банкротству;

·         любое управление организацией, которое должно иметь антикризисную направленность;

·         антикризисное управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации.

Некоторые экономисты считают, что антикризисное управление следует применять тогда, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из кризисного состояния. При этом они игнорируют диагностику финансового состояния организации для предупреждения банкротства.

В основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер, основная функция которого – обеспечить жизнедеятельность организации, устранять влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные решения, т.е. осуществлять антикризисное управление.

3. Принципы антикризисного финансового управления организацией

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть подробно.  Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития организации определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.