Проблематика антикризисного управления

Проблематика антикризисного управления

Как уже указывалось, опасность  кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической  системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного  и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью  в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей  его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении  наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим  ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием  циклического характера развития социально-экономических  систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к  ним. Наиболее опасными являются неожиданные  кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления  и разрешения кризиса, возможного смягчения  его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством  специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать  и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных  ситуаций в экологии, грозящих существованию  человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений  об изменении технологии. Так, атомная  энергетика — это область деятельности с повышенной опасностью кризисных  ситуаций. И здесь главное в  антикризисном управлении — необходимость  повышения профессионализма технического персонала , укрепления дисциплины, разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

Эффективность антикризисного управления

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности  управления определяется ростом его  потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования (табл. 7.1). В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса .

Антикризисное управление , так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления , — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России уделяется  большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие  из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована  на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных  менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к  управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления — стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления , данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений . Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего, не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность , которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность — это понимание  и принятие всеми работниками  целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это  особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных  отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели и, кроме  того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть  решающую роль в преодолении кризиса  или его смягчении. Но для этого  необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играет оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
8. Стратегия и качество антикризисных программ . Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок может быть различным. От этого не может не зависеть антикризисное управление.
9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера , которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.
10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций . Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

Например, работа атомных электростанций раньше контролировалась по многим показателям, которые характеризовали противоречивые процессы работы реактора. Оценивать  его состояние, так же как и  устанавливать необходимые дисциплинарные требования к персоналу, было сложно. Момент возникновения кризисной  ситуации был размытым, и опасные  режимы возникали неожиданно и зачастую непредвиденно. Сегодня разработана  новая система мониторинга работы атомного реактора, которая построена  на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает  за симметрией картинки на экране компьютера, которая отражает соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Нарушение  симметрии — это признак возникновения  ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса.

Аналогичный мониторинг кризисных  ситуаций возможен и в системе  антикризисного управления. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование  компьютеров и привлечение к  работе специализированных операторов.

Общие и специфические, внешние и внутренние факторы  развития организации

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе разделения общественного труда. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, общий результат работы.

В качестве организации могут рассматриваться  фирма , предприятие , офис , акционерное общество , банк , компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современного управления.

Практика показывает, что кризисы  не только возможны — они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации . При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в совокупности факторов, влияющих на кризисное развитие, — внешних и внутренних, общих и специфических.

6.2.

Возникновение кризисов в организации

Причины возникновения кризисов в  организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях  и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности  может выявить предрасположенность  производственной организации к  наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических  и социально-экономических показателей.

Но что может быть симптомом  кризиса? Симптом кризиса — это и состояние показателя, и тенденции его изменения. При этом показатели могут оцениваться как по отношению к установленной для них нормативной величине (допуски изменений), так и по отношению друг к другу.

Симптомом кризисного развития может  быть либо несоответствие показателей  закономерным соотношениям, либо временные  параметры. Например, темп роста производительности труда должен опережать темп роста  заработной платы. Если этого не происходит, то опасность кризиса увеличивается. Симптомы не всегда отражают причины  кризиса. Потому необходимо различать  симптомы и причины, чтобы уметь  по симптомам находить истинные причины  кризиса и учитывать возможность  ложных симптомов.

Симптом — это первоначальное внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса — это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Причина кризиса — это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег в связи с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определенный период времени. Симптомом же кризиса может быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправданный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр.

В организации факторами кризиса  могут быть снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая  задолженность по кредитам; причинами  — финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы  мотивирования. Симптомы кризиса —  появление первых признаков отрицательных  тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

3.2 Диагностика  банкротсва

 
 
 Банкротство предприятия означает его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или внести обязательные платежи в случае, если требования к должнику – юридическому лицу в совокупности составляет не менее 500, а к должнику-гражданину не менее 100 минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течении 3 месяцев. 
 
 Применяемая в настоящее время оценка несостоятельности по своей сути констатирует факты неплатежеспособности и финансовой неустойчивости и не позволяет эффективно оценить возможности предприятия по восстановлению финансовой и производственной устойчивости¸ его способность осуществлять эффективное хозяйствование. 
 
 Основаниями для признания предприятия банкротом могут быть: 
 - неудовлетворительная структура баланса 
 - неплатежеспособность предприятия в соответствии с системой критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса. 
 
 Основаниями для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а организации – неплатежеспособной является значение коэффициента текущей ликвидности меньше двух или коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами меньше 0,1. 
 
 Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяется как отношение собственных оборотных средств к текущим обязательствам. 
 Восстановление платежеспособности является приоритетной целью процедуры банкротства по отношению к предприятию, имеющему признаки несостоятельности.