Проблематика антикризисного управления

Разработка антикризисной  стратегии организации

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления . Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса , выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа.

1. Анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
2. Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать  ее с помощью метода создания сценариев  — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в  будущем. Обычно создается несколько  сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия  предприятия. Сценарии дают возможность  определить наиболее важные факторы  внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые  из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться  появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные  контролю со стороны предприятия, в  этом случае разрабатываемая антикризисная  стратегия должна помочь предприятию  максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу  должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии  — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и  того и другого. Анализируя стратегию  предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить:
• место предприятия среди конкурентов;
• границы конкуренции (размер рынка);
• группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;
• функциональные стратегии в области производства, маркетинга , финансов, кадров.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ . Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер , координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия , доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

• провозглашение убеждений и ценностей;
• продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
• рынки, на которых будет работать предприятие:
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет  сотрудников предприятия и побуждает  их к действию, дает им возможность  проявлять инициативу. Миссия формирует  главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают  как отражение целей различных  групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия; покупателей;
• деловых партнеров;
• общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом  системы стратегического планирования, системы мотивации и системы  контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В любой организации имеется  несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.

Третий этап антикризисного стратегического  планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия  из экономического кризиса и выбор  стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Предприятие может функционировать  на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий .

1. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса .
2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва ) — захват новых рынков сбыта.
3. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации .
4. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую , кадровую , производственную и др.
5. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных  стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного  поведения. Принято различать три  типа конкурентного поведения :

• креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;
• приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;
• преимущественное — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

3.4 Деятельность  финансового менеджера в антикризисном  управлении

• для антикризисного менеджера, прежде всего, следует отметить необходимость в системном подходе, в равной степени относящегося к любым без исключения аспектам деятельности предприятия. Такой подход обеспечивается, по моему мнению, прежде всего многолетним практическим опытом управления в различных сферах деятельности, накладывающимся на постоянное самообразование  во всех сферах, необходимых для жизнедеятельности компании.
• В принципе,  деятельность кризис-менеджера складывается из трех этапов:
• Первый – комплексная диагностика финансово-экономического состояния компании, а также оценка и анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на ее деятельность;
• Второй -   разработка и утверждение всего комплекса антикризисных мероприятий с календарным планом их выполнения;
• Третий -  координация комплекса мероприятий, направленных на преодоление дисбаланса компании;
• На каждом из этапов кризис-менеджер выполняет часть работ, соответствующую своей компетентности, а часть отдает на аутсорсинг, согласовывая их объем, стоимость, а также контроль над конфиденциальностью перед правлением компании.
• Давайте  вместе проедемся более тщательно по личностным и деловым качествам антикризисного менеджера.
• Прежде всего, это,– Этика (с большой буквы) и психологическая устойчивость. Но еще  перемноженная на  здоровую креативность,   еще умноженная на Практические  многолетние разноплановые знания, и еще раз на стратегический подход к бизнесу. Все это множество и дает специалиста, способного в кратчайшие сроки организовать рабочую группу. Провести комплексную экспертизу предприятия (не забыв ни о чем). Разработать коллегиально с рабочей группой единственно правильный перечень мероприятий в каждой отдельно взятой ситуации. Учесть все без исключения факты, о которых члены рабочей группы могли и забыть либо не принять во внимание.
• Какое именно образование приоритетно должен иметь специалист подобного уровня. В каких именно отраслях деятельности должен был он нарабатывать и применять свои знания до того, что бы профессионально заняться антикризисным управлением?
• Должен ли такой специалист, может и на среднем уровне, но в равной степени понимать основы юриспруденции, финансового, административного менеджмента? Иметь навыки маркетинга, кадрового управления, организации экономической и любой другой безопасности? Иметь общее представление о технологиях отрасли предприятия, решением которого он занимается?
• Должен ли он иметь достаточные коммуникативные способности, позволяющие ему на протяжении нескольких ночей насилия над поисковиками, понять общие тенденции рынка, на котором специализируется предприятие?  Должен ли такой специалист суметь сделать грамотные и единственно верные выводы из всей информации, которую он получает от рабочей группы и собственных исследований?
• Должен ли быть у подобного специалиста практический опыт и коммуникативные способности, позволяющие ему улаживать и структуризировать отношения с кредиторами и дебиторами?
• Наконец, должен ли наш специалист иметь достаточные практические знания, а также уровень коммуникабельности, настойчивости, искусства убеждения,  что бы разработав нестандартные инструменты привлечения заемного финансирования, в кратчайшие сроки с бизнес-планом в руках достучаться до кредитных и инвестиционных институтов и, самое главное, суметь убедить в том, что финансирование этого бизнеса несет минимальную рисковость, но вместе с тем гарантированную доходность  для финансирующей стороны?
• Мое мнение – ДА. А ваше?
• Вот одно из ключевых качеств  кризис-менеджера все таки необходимо выделить отдельной строкой. Это наличие определенной жесткости характера, позволяющей успешно отделять эмоциональное отношение от необходимой реальности, выполнения эффективных действий  при введении непопулярных, но иногда просто необходимых мер к персоналу. При этом речь об увольнениях идет в последнюю очередь. Прежде всего, это сопротивление возможности определенного саботажа либо заведомо  ложного  предоставления информации со стороны ключевых сотрудников, откровенному негативу  работающей команды при изменениях  в объемах работ и тому подобное.