Public Relations в кризисных ситуациях

5. Нарастание вмешательства  внешних сил. СМИ, общественные организации, население в целом питаются  слухами, комментируют происходящее  и ждут реакции со стороны  организации.

6. Ментальность загнанного в угол. Происходит "паралич сознания". Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде.

7. Паника. Существуют  две крайности в поведении  высших менеджеров в ситуации  кризиса. Одни делают вид, что  ничего не случилось и происшедшее - не их обязанность в любом  случае. Поэтому они пытаются  продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис - это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда. При таких обстоятельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.

Типичными ошибками, которые обычно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских ПР-специалистов, являются:

1. Колебания, порождающие  у общественности впечатление  о нерешительности, равнодушии, некомпетентности  или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее  к мысли о неискренности и  бесчувственности.

3. Месть, увеличивающая  напряжение и нагнетающая эмоции  вместо того, чтобы успокаивать  общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить  правды.

5. Разглагольствования, поражающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая  повод другим раздувать проблему  и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис  еще более очевидным и способно  привести к менее разумной  развязке.

Если говорить в целом, то на протяжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Смыслом деятельности должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разработка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления ПР-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окружающей среды. Причем в поле зрения должна находиться не просто проблема наблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заметности и возможности привлечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений. Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации.

Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях  кризиса организация не должна  выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно  гибкой, чтобы реагировать на  изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться  своей принципиальной позиции  и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным  действиям высшее руководство. Руководство  обязано быть не просто втянутым  в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается  всегда), но и наглядно доказывать  другим свое участие в преодолении  кризиса.

3. Активизировать  поддержку со стороны "третьей  партии". Организация должна заручиться  поддержкой своей позиции со  стороны известных аналитиков, ведущих  каналов информации, авторитетных  независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто  пользуется уважением и наделен  большими полномочиями.

4. Организовать присутствие  на месте событий. Руководители  обязаны появляться там, где ситуация  наиболее критическая.

5. Централизовать  коммуникации. В условиях любого  кризиса нужно срочно назначить  человека, отвечающего за распространение  информации, и сформировать команду  для обеспечения его работы. Такое  лицо - это ключевая фигура, уполномоченная  выступать с заявлениями от  имени организации.

6. Наладить сотрудничество  с СМИ. Во время кризиса журналисты  ведут себя вызывающе, становятся  настырными. Они готовы опуститься  до любого уровня, лишь бы получить  информацию. Но это не следует  переносить на конкретных работников  средств коммуникации. Нужно воспринимать  средства информации как своих  друзей-оппонентов и разъяснять  им свою точку зрения относительно  кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать  своих служащих. Держа сотрудников  в курсе дела, можно тем самым  обеспечить, насколько это возможно  в условиях кризиса, нормальное  функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому  ни в коем случае нельзя  держать их в неведении.

8. Смотреть на  кризис широко. Необходимо избегать  излишнего нагнетания отдельных  ситуаций. Такое поведение может  слишком дорого стоить.

9. Заранее думать  о позиционировании организации  после преодоления кризиса. Нужно  концентрировать внимание на  сообщениях о тех шагах, которые  предпримет организация для преодоления  кризиса. Она должна взять вину  на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать  внимание на том, что делается  сейчас, а не на допущенных  ошибках.

10. Осуществлять  постоянный мониторинг и оценку  протекания кризиса. Изучение общественного  мнения в кризисных ситуациях  должно быть всеохватывающим.

То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом.

Коммуникация в кризисных ситуациях

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса - не замыкаться, если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. Чаще всего молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает СМИ, и проблема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, неопытные информаторы и комментаторы, нервно высказывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком так же могут навредить как и затянувшееся молчание. Большинство пр-профессионалов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно! Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности.

Что касается целей овладения кризисом, то тут нет ничего сложного:

4

Рис.4 Цели овладения кризисом

Одним из важных условий овладения кризисной ситуацией становится планирование. Наибольший вред планированию готовности к кризису наносит чрезмерная уверенность в том, что кризис обойдет стороной. Как только разражается кризис, организация должна всесторонне оценить свои каналы коммуникации, особенно с точки зрения удовлетворения запросов СМИ. С этой целью ей стоит поставить перед собой вопросы о том, какова польза от сотрудничества со СМИ? Если интервью абсолютно бесполезно для организации, тогда не нужно давать его вообще.

Каков риск? Ответ зависит от того, какие отношения сложились со СМИ, кто берет интервью, сколько есть времени на подготовку к нему, какова мера юридической ответственности, какие убытки понесет организация, если то, что нужно было сказать, станет известно и без интервью.

Существует ли возможность донести сообщение? Позволит ли данный информационный канал четко донести содержание сообщения организации до сведения общественности? Стоит ли данная аудитория таких усилий? Часто конкретный телеканал или какая-либо газета, распространяющие сообщения, могут оказаться далекими от того сегмента общественности, который интересует организацию. Как отреагирует руководство? Важным фактором при оценке необходимости выхода на аудиторию является вероятная реакция на это руководства. Рано или поздно, все равно ему придется давать объяснения по поводу тех или иных рекомендаций и действий. И следует помнить, что если есть возможность избежать интервью неконтролируемому средству информации, не следует его давать. Хотя выход на нужную общественность с помощью прессы часто является самым лучшим средством коммуникации в условиях кризиса.

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса.

Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что сотрудники организации непременно будут обсуждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, уполномочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирования, включая использование меморандумов, информационных листков, прессы, радио и телевидения, телефонной связи и др. Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы.

Что касается информационных материалов и других сообщений, важно, чтобы их централизованно готовила специальная команда людей, назначенных руководством организации. Активную помощь им должны оказывать работники юридической службы или советники, которых можно пригласить из других профильных учреждений. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы. Если этого не сделать, то эти сотрудники будут поглощены ходом кризисных событий и не смогут руководить общей ситуацией.

Отдельные служащие, назначенные в состав борющейся с кризисом команды, обязаны взвалить на себя всю тяжесть работы по накоплению, изучению и систематизации фактического материала, отслеживанию противоречивых данных, контролю и подаче информационных сообщений другим работникам группы, отвечающим непосредственно за их распространение, а также специальному лицу (пресс-секретарю), выступающему от имени организации. Следует также назначить отдельного человека, который оценивал бы влияние кризисной ситуации на различные группы общественности, вел мониторинг того, какое воздействие оказывают на них информационные сообщения.

В ситуации кризиса, как правило, возникают противоречия между советами, даваемыми руководству юристами, с одной стороны, и работниками службы паблик рилейшнз, с другой. Не секрет, что советники по юридическим вопросам более склонны "не давать никаких комментариев", а работники ПР-служб настаивают на "гласности". При этом и те, и другие оправдывают свои подходы, ссылаясь на то, что происходит в процессе развития событий. Но не следует забывать, что открытость организации в условиях кризиса тоже благотворно влияет на общественное мнение. Если кризисная ситуация будет рассматриваться в судебном порядке, то процесс этот будет сопровождаться определенным климатом общественного мнения.

После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом, направленным на выход из кризиса, является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Авторитеты по паблик рилейшнз подчеркивают, что правильный выбор данного лица - важнейшая составляющая преодоления кризиса, поскольку этот человек задает тон его укрощения. Тот, кого уполномочивают быть пресс-секретарем, должен быть известен и пользоваться авторитетом и доверием, восприниматься как лицо, владеющее самой свежей информацией обо всем происходящем. Он должен знать все аспекты кризиса, понимать их значение и вероятные последствия, а также пользоваться исключительными полномочиями и ответственностью выступать от имени организации. Если возникает потребность назначить отдельного пресс-секретаря для информирования внутренней общественности, это должен быть человек, пользующийся большим доверием именно у сотрудников организации. Что касается пресс-секретаря, информирующего внешнюю общественность, то им должен быть уважаемый человек, пользующийся заслуженной репутацией как среди внутренней, так и внешней общественности. В противном случае доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса.

Большое значение имеют и другие факторы. Поскольку, важным фактором успешной коммуникации выступают служащие организации, то именно они находятся на переднем крае коммуникации, особенно в условиях кризиса. В момент контактов с внешней общественностью они воспринимаются как представители организации, мнение которых заслуживает особого доверия. Люди, с которыми общаются служащие за пределами организации, по сути являются либо представителями всех других приоритетных групп общественности, - от работников средств информации до потребителей, от клиентов до поставщиков, от которых зависит выход организации из кризиса, - либо, в свою очередь, имеют контакты с ними. В зависимости от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут себя, формируется восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризиса. К сожалению, руководство организаций в условиях кризиса обращает мало внимания на служащих именно с этой точки зрения. Это свидетельство не только неуважения к собственным сотрудникам, но и проявление слабости позиций организации.

На протяжении кризиса служащие организации находятся в состоянии депрессии. Их волнует, прежде всего, собственная судьба, а уже потом организация. Они всецело становятся заложниками внутренних каналов распространения слухов и сообщений, распространяемых вне официальных источников информации. В таких обстоятельствах чрезвычайно важно, чтобы служащие получали информацию от своего руководства и никогда не оказывались в ситуации, когда о значительных событиях в своей организации они сначала узнают из общих средств массовой информации. Руководство должно понимать, что именно собственные служащие могут явиться ключевым фактором способности организации выжить в условиях кризиса и преодолеть его последствия.