Public Relations в кризисных ситуациях

Следующим важным фактором налаживания успешной коммуникации является линия поведения руководства организации в условиях кризиса. Необходимо заблаговременно предусмотреть коммуникационный климат в зависимости от того, как поведет себя руководство в случае, если на организацию обрушится. Руководство организации, где возник кризис, полностью отвечая за его преодоление, должно помнить, что в кризисную ситуацию втягиваются многие другие учреждения, юридические и физические лица. Это особенно важно с точки зрения имиджа организации, который в данном случае зависит не только от того, насколько эффективно и успешно она преодолевает кризисную ситуацию, но и от того, насколько своевременно и профессионально она сообщает об этом другим. Организация, не способная совладать с кризисом или делающая это неумело, утрачивает доверие к себе.

Оценка масштабности кризиса зависит от размеров фактически причиненного ущерба или опасности убытков, которые она может понести через какое-то время в будущем. Оценки, не основывающиеся на достоверных данных о причиненных потерях, целиком зависят от контактов, и даже люди, понесшие ущерб, вследствие кризиса, в своих суждениях об этом полагаются, как правило, на разнообразные каналы коммуникации. Специалисты, пытающиеся преодолеть кризис, должны своевременно предоставлять средствам информации как можно более точную информацию. Это особенно важно с точки зрения необходимости борьбы со слухами, нагнетающими кризисную ситуацию, отрицательно влияющими на имидж организации и доверие к ней. Слухи, разного рода домыслы возникают в основном тогда, когда не хватает фактов. Поскольку слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей.

Чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:

· Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой коммуникации.

· Неполнота в аутентичности содержания информации.

· Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации.

· Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим "эго" (удовлетворения от обладания информацией "для служебного пользования").

· Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса.

· Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.

· Наличие серьезных организационных проблем.

· Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов.

Далее он предлагает следующую стратегию, к которой можно прибегнуть в борьбе со слухами:

1. Прежде чем приступить  к планированию и какому-либо  корректирующему действию, проанализировать  масштабы распространения, серьезность  причин и влияние слухов.

2. Проанализировать  конкретные причины, мотивы и  источники распространения слухов.

3. Поговорить с  людьми, на которых подействовали  слухи или которые понесли  убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.

4. Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предоставить полную и аутентичную  информацию по поводу конкретного дела

5. Пресечь ложные  слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам.

6. Собрать вместе  официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное  мнение, и других влиятельных  людей, чтобы обсудить и прояснить  ситуацию, заручиться их поддержкой.

7. Распространяя  правду, избегать ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять  слухи до тех пор, пока они  не приобрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно  идти к людям и публично  изобличать тех, кто распространяет  слухи.

8. Провести собрание  с ответственными лицами и  другими влиятельными людьми  на местном уровне, чтобы в  случае необходимости опровергнуть  слухи.

Слухи сами по себе могут привести к кризисной ситуации. Поэтому к ним всегда следует относиться объективно, пытаясь установить масштабы распространения и ущерб, который они могут причинить организации. Внимательное изучение динамики распространения слухов, мотивирующих их факторов нередко способствует борьбе с кризисом и помогает преодолевать его негативные последствия.

ПР: управление кризисом и возможностями

Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Поэтому каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизирую потери всех видов активов, в том числе, репутации.

Кризисом для организации могут являться следующие события:

· Угроза банкротства.

· Остановка производства или его угроза.

· Забастовка занятых или её угроза.

· Угроза террористического акта.

· Утечка значимой конфиденциальной информации.

· Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.

· Потеря значимого потребителя или рынка.

· Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок.

· Разногласия в отрасли.

· Нежелательное или враждебное поглощение.

· Потеря финансовой поддержки или покровителя.

· Назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для компании.

· Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации.

· Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка.

· Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.

· Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации.

· Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.

Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это - новые возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава руководителей и/или методов управления, что дает возможность улучшений. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой.

Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учредили позиции "управляющих проблемами" (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем - политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов:

1. Определение проблем, которые могут затронуть организацию  и её имидж. При этом выявляются  ускоряющиеся изменения, тенденции  в экономике, технологиях, науке, политике  в отрасли, регионе, стране, мире.

2. Проблемы сортируются  по степени значимости для  организации.

3. Выработка различных  вариантов стратегий действий.

4. Реализация программы  действий для сообщения организацией  своей позиции общественности  и для влияния на восприятие  организации.

5. Оценка программы  в части достижения целей организации.

Управление проблемами включает следующие элементы:

· Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора-три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.

· Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5-10 приоритетных проблемах.

· Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

· Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.

· Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей - прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.

· График действий. После идентификация проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.

· Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.

Подготовка к кризису и его начало

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой компания часто оказывается неподготовленной. Необходимо помнить, что главным правилом работы в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель следует заранее разработанному сценарию поведения, он чувствует себя уверенно.

При предварительной подготовке к кризисной ситуации необходимо:

сформировать кризисную команду;

обеспечить круглосуточно работающий телефон, по которому пресса может узнать о развитии событий;

передавать прессе свежие видеоматериалы, чтобы телевидении не показывало одни и те же старые сюжеты.

Специфика организации определяет её основные возможные кризисные ситуации. Так, охрана для финансового учреждения, - важнейшая задача, поскольку вооруженный налёт грабителей здесь весьма вероятен. Такой налет способен привлечь масштабный интерес СМИ, а также нанести ущерб занятым. Необходимо предусмотреть худший вариант событий и иметь для него план действий.

Каждая организация должна иметь эффективный план разрешения кризиса. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, т.е. на внутренний её имидж. Участие занятых в разрешении кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критическим. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше.

Подготовка к кризису включает следующие шаги:

1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом. Затем идентификация источника  кризиса, возможно, не связанного  с проблемой.

2. Определение реакции, на основе создания кризисного  плана и команды управления  кризисом.

3. Идентификация  ключевых аудиторий и подготовка  коммуникаций, нацеленных на эти  аудитории во время критических  первых дней кризиса. Реакция  в первые часы кризиса особенно важна.

4. Определение точки  управления кризисом. Это может  быть центральный или региональный  офис, что обусловлено концентрацией  основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях - это головной офис, в других, наоборот, - службы отделений.

5. Определение дублеров  для ключевого штата. В конкретный  момент нужный человек может  оказаться болен или длительно  отсутствовать. Поэтому система  замен должна быть надежной  для любых потрясений.

6. Подготовка процедур  на случай чрезвычайных ситуаций  методом моделирования.

7. Подготовка всех  лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

8. Создание системы  легкой достижимости высших менеджеров  для головного офиса.

9. Предоставление  инструкций по управлению кризисом  для всех, потенциально вовлеченных  в него. Эти люди должны располагать  точкой зрения компании по  важнейшим проблемам, а также  списком домашних телефонов потенциальных  менеджеров кризиса.

10. Подготовка поддержки  пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся штатом других служб, не подготовленным должным образом к работе с СМИ.

Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги:

1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как  они известны, и представление  его в СМИ и внутри организации.

2. Предоставление  свежей информации по мере  развития ситуации и появления  новых сведений.

3. Использование  самых быстрых средств коммуникации  из доступных - электронной почты, факса, брифинга - для распространения  информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна.

4. Предоставление  достаточного числа каналов для  запросов информации извне; с  использованием дополнительных  линий связи.

Проверка готовности к кризису

Готовность организации к кризису - фактор успешного его преодоления. Проверка готовности определяется ответами на следующие вопросы: