Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Стройконтракт»

 

 

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

• определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;
• установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;
• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 9).

 

Таблица 9

Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения			Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента		Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости		Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров		Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы		Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции		Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит		Развитие службы маркетинга	+

 

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно  установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 10).

Таблица 10

Матрица SWOT-анализа

Возможности   Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок	Сильные стороны   Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
Угрозы   Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при работе	Слабые стороны   Невысокий уровень маркетинговых исследований Несовершенная  система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства

 

С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая  позиция  предприятия на рынке среди конкурентов — все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Оценить, насколько эффективно фирма использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем  балльную  оценку  деятельности   предприятия   в  сферах  окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (табл. 11).

Таблица 11

Балльная оценка деятельности предприятия

 

Сфера окружения	Характеристики	Балльная шкала
		Зона слабых сторон				Зона стабильности			Зона сильных сторон
		1	2	3	4		5	6	7	8	9
1. Политическая	производство							о
	финансы				о
	кадры						о
	руководство							о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
2. Экономическая	производство								о
	финансы						о
	кадры						о
	руководство							о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о
3 . Технологическая	производство							о
	финансы						о
	кадры							о
	руководство								о
	ноу-хау				о
	маркетинг						о
4. Социально-демократическая	производство						о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
5. Экологическая	производство						о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о

 

Как видим, сильными сторонами фирмы являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

• политическая: 27/6 = 4,5
• экономическая: 30/6 = 5,0
• технологическая: 33/6 = 5,5
• социально-демографическая: 23/6 = 3,8
• экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; новое руководство предприятия обеспечивает стабильность работы — это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли фирмы на рынке региона (табл. 12).

Таблица 12

Доли рынка фирм, работающих в Республике Марий Эл

Фирмы-конкуренты	Численность, персонала, чел.	Объем произведенной продукции  в 2009 г., тыс. руб.	Доля на рынке, в %
ООО «Инреко»	135	138781	35,6
ООО «Стройконтракт»	430	98238	25,2
ООО «Махагони»	420	106814	27,4
ООО «Глобус»	38	46000	11,8
ИТОГО		389833	100

 

На основании этих данных, по признаку «доля фирмы на рынке» для нашей фирмы можно рекомендовать «стратегию атаки», направленную на расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности фирмы по признаку  «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (рис. 13).

 

ТОВАР РЫНОК	Производимые товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций фирмы	3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
Новые рынки	2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)	4. Полная диверсификация

 

Рис. 13. Матрица «рынок-товар».

 

Наиболее привлекательной в настоящее время для является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций фирмы (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому фирма должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. разработать новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку фирма имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание).

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за анализируемый период.

Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж.