Развитие системы антикризисного управления системой менеджмента качества на ОАО «Витебский маслоэкстракционный завод»

Следовательно, при функционировании предприятия следует развивать  систему антикризисного управления СМК в целях исследования среды  и обеспечения собственной конкурентоспособности.

1.2 Методы оценки системы менеджмента качества на предприятии

В целях повышения эффективности  и результативности деятельности предприятия  в целом и обеспечения повышение  конкурентоспособности продукции  необходимо периодически оценивать  результативность и эффективность системы менеджмента качества [5, с. 284]. Где результативность - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов; а эффективность - соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами» [6].

В результате оценки уточняется процессная модель организации, налаживаются взаимоотношение между процессами, определяются области для улучшения  и собираются объективные данные о состоянии процессов.

Алгоритм определения  результативности СМК представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – алгоритм проведения оценки СМК

Методика оценки СМК опирается  на сравнительный анализ: текущие  значения показателей необходимо сравнивать с нормированными и целевыми значениями показателя результативности процесса.

В соответствии с алгоритмом, представленном на рисунке 4, следует рассмотреть всё процессы организации, и с учетом важности каждого процесса определить результативность всей СМК (Рсмк, %):

 

,    (1)

 

где n - количество процессов организации;

P_i - результативность i -го процесса СМК, %;

К_i - коэффициент весомости i -го процесса СМК.

Коэффициенты весомости  определяются экспертным методом. В  роле экспертов выступают представители  высшего руководства, руководители структурных подразделений, главные  специалисты. Эксперты оценивают важность процессов СМК по десятибалльной шкале по мере возрастания важности и заполняют анкету, обрабатываемую по методам и правилам квалиметрии.

Коэффициент весомости i –  того процесса определяется по следующей формуле:

 

,      (2)

 

где A_i - важности i–го процесса, измеренные экспертным методом.

После того как все показатели процесса рассмотрены, необходимо рассчитать общую результативности процесса с  учетом весомости её показателей  и оценить.

Если (Рсмк <Р_Н), то процесс не результативен. Требуется анализ со стороны руководства с целью выявления причин неэффективности процесса, а так же разработка действий корректирующего, предупреждающего и улучшающего характера для немедленного налаживания критической ситуации. Следовательно, необходимо срочно разработать корректирующие и предупреждающие действия.

Если (Р_Н ≤ Рсмк ≤ Р_Ц), то это ожидаемый уровень результативности. В целом процесс результативен, необходимо проведение мероприятий для предупреждения появления несоответствий, а так же повышать степень реализации улучшений с помощью анализа текущих проблем и принятия решений по их устранению. Следовательно, необходимо разработать мероприятия по улучшению, а так же повысить степень реализации запланированных мероприятий.

Если (Рсмк > Р_Ц), то это высокий уровень результативности процесса. Поставленные цели и задачи практически достигнуты, необходимо проведение исследований для разработки мероприятий направленных на улучшение процесса. Следовательно, необходимо установить новые нормированные и целевые значения.

Экономическая эффективность  определяется двумя основными способами:

• Определение экономического эффекта:

 

Экономический эффект = Результаты – Затраты  (3)

 

• Определение экономической эффективности:

 

(4)

 

О повышении эффективности  применения СМК на предприятии следует  говорить лишь в том случае, если результативные показатели в динамике за несколько лет имеют тенденцию  роста.

1.3 Направления совершенствования системы менеджмента качества на предприятии

Для улучшения качества СМК воспользуемся исследованиями Деминга, который предлагает совершенствовать все процессы (любой вид деятельности рассматривается как некий процесс) с помощью цикла PDCA. При этом достигаемое с помощью цикла совершенствование основывается на «научном подходе» и «человеческом факторе». Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. Вторым столпом системы Деминга служит человеческий фактор, суть которого заключается в переносе ответственности за плохое качество работы с исполнителя на руководителя, где соотношение по исследованиям Деминга составляет 98/2. Это значит, что 98% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 2% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей.

Далее каждому предприятию, по мнению Деминга, необходимо преодолеть ряд «препятствий» при осуществлении своей деятельности:

– иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят  ситуацию в промышленности к лучшему;

– попытки слепого копирования  чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;

– убежденность в том, что  «у нас проблемы другие», хотя в действительности «принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе»;

– плохое обучение персонала  статистическим методам контроля качества;

– вера в способность  отдела контроля разрешить все проблемы качества;

– утверждение, будто «наши  проблемы связаны исключительно  с рабочей силой»;

– уверенность в том, что  соответствие товара или услуги спецификациям  и стандартам и есть разрешение проблемы качества;

– мнение, что «любой, кто  приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле».

Так, все предприятия в  целях повышения уровня СМК и  конкурентоспособности должны следовать  следующим 14 принципам:

Принцип 1. Постоянное совершенствование товаров или услуг.

Принцип 2. Отказ от низкого качества во всем.

Принцип 3. Отказ от массового контроля. Это означает:

– управление процессом  вместо проверки продукции;

– способность качественной обработки изделия в технологическом  процессе;

– участие всех сотрудников  в постоянном улучшении качества.

Принцип 4. Отказ от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: необходимо установление долгосрочных партнерских отношений, уменьшение количества поставщиков.

Принцип 5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания.

Принцип 6. Установка на предприятии современного обучения.

Принцип 7. Внедрение современных методов руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.

Принцип 8. Устранение страха: необходимо способствовать тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

Принцип 9. Устранение барьеров между подразделениями предприятия: деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность структурных подразделений.

Принцип 10. Отказ от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих. Это означает:

– необходимость внедрения  системы регулирования процессов  с помощью статистических методов, для того чтобы достоверность  действий менеджмента повышалась, а  рабочий видел понятные цифры;

– выдвижение требований постоянного  усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает  как личное дело;

– отказ от передачи задания  сверху вниз, который отражает желание  руководителя без учёта возможностей системы;

– быть примером в действиях, а не на словах.

Принцип 11. Отказ от жестко установленных норм: важно стремиться к постепенному усовершенствованию процессов.

Принцип 12. Поддержка чувства профессиональной гордости в сотрудниках.

Принцип 13. Внедрение на предприятии системы образования и самосовершенствования сотрудников.

Принцип 14. Принятие любой работы, полезной для осуществления изменений. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием.

Так, опираясь на предложенные принципы, оценку каждой операции как  процесса методом PCDA путем постепенных изменений и внедрений новшеств реально повысить эффективность СМК.

 

 

2 Анализ системы менеджмента качества на ОАО «Витебский маслоэкстракционный завод»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Витебский маслоэкстракционный завод»

Открытое акционерное  общество «Витебский маслоэкстракционный  завод»  (ОАО «Витебский МЭЗ») –  одно из старейших предприятий Республики Беларусь и крупнейший на территории страны производитель сырого (нерафинированного) растительного масла.

За свою историю завод  произвел тонны продукции, пережил  три войны, развал и разруху и  все же сумел восстановить свои силы и с достоинством сегодня занимает лидирующие позиции среди предприятий  нашей страны. Витебский МЭЗ –  единственный до сих пор в Беларуси маслоэкстракционный завод.

Сегодня ОАО «Витебский маслоэкстракционный  завод» входит в состав концерна «Белгоспищепром». ОАО «Витебский МЭЗ» единственное узкоспециализированное предприятие, базирующиеся на переработке семян рапса. Витебский маслоэкстракционный завод выпускает масло рапсовое прессовое и экстракционное первого и второго сортов (для последующей промышленной переработки), а также техническое масло и рапсовый шрот.

Использование обоих методов  – прессование и экстрагирование  – позволяет последовательно  получать 25% рапсового масла из 42% возможных, а затем еще 17% благодаря  экстрагированию.

Датой основания предприятия  принято считать 1931 год. Однако корни  маслодобывающего производства в г. Витебске уходят в дореволюционный  период. В государственном архиве Витебской области хранятся документы, в которых годом основания  маслобойного завода значится 1899-й. На тот момент его хозяевами были купцы Свердлин и Менухин. Вложенные ими средства на постройку помещения и закупку несложного заграничного оборудования быстро окупились, и завод стал приносить большие доходы.

С 2004 года на заводе началось активное перевооружение. Чтобы в  разы ускорить процесс разгрузки, был  построен автомобилеразгрузчик для  большегрузного автотранспорта. Производственную лабораторию оснастили механическим пробоотборником. Были установлены  компьютеризированные автомобильные  и железнодорожные весы, а также  зерносушилка, которая позволила  улучшить качество семян, поступающих  на переработку в цех.

В связи с реализацией  этих мероприятий в заготовительный  сезон завод работает в стремительном  темпе, о чем красноречиво говорят  цифры. В 2004 году было заготовлено 50 тыс. т маслосемян рапса, в 2007-м – 67 тыс. т, а в 2009-м – более 90 тыс. т.

В 2007 году на заводе внедрена международная система менеджмента  качества ИСО 9001-2001.

Параллельно с выпуском продукции  осуществляется программа технического перевооружения, рассчитанная до 2015 года. Чтобы увеличить мощность предприятия, заключены договоры на поставку оборудования для прессового отделения и нового элеватора, который рассчитан на хранение 15 000 т семян.

За последние 10 лет география поставок Витебского маслоэкстракционного завода значительно расширилась. Продукция, выпускаемая предприятием, востребована не только в Беларуси, но и за рубежом. Основными партнерами завода являются Литва, Латвия, Эстония, Германия, Норвегия, Польша, Чехия и другие страны мира. В последние годы до 50% продукции завода шло на экспорт – 2 500 т в месяц.

В настоящее время доля Витебского маслоэкстракционного завода среди производителей масел нашей  страны составляет более 20%. Наиболее важные финансово-экономические показатели представлены в таблице 1 в динамике за последних три года.

 

 

 

Таблица 1 - Финансово-экономические  показатели ОАО «Витебский маслоэкстракционный завод» за 2010-2012 гг.

Показатель	Единица измерения	2010	2011	2012
Стоимость чистых активов	млн. руб.	48 685	147 981	158 129
Выручка от реализации продукции	млн. руб.	120 126	240 967	292 453
Прибыль от реализации	млн. руб.	14 035	54 056	67 124
Себестоимость реализованной  продукции	млн. руб.	91 317	156 456	187 615
Рентабельность реализованной  продукции	%	15,4	34,6	35,8
Дебиторская задолженность	млн. руб.	16 590	39 662	44 712
Кредиторская задолженность	млн. руб.	8 417	24 921	32 145
Среднемесячная заработная плата	млн. руб.	1,6	2,5	3,6