Способы выведения предприятия из кризиса

2. Анализ внутреннего  состояния организации

Причины кризиса в организации  могут исходить из внутренних предпосылок, чтобы увидеть все возможные  опасности, существующие в пределах компании, необходимо провести полный и тщательный анализ внутренних факторов. Если во внешнем окружении не было найдено причин, приведших к кризису, то уже можно сделать вывод, что  существующая в компании стратегия  слаба, либо реализуется очень плохо.

Для анализа существующего  состояния организации принято  выделять пять основных направлений⁸:

1) Эффективность текущей  стратегии (оценка осуществляется  на основе данных о конкурентоспособности,  доле рынка, размере этого рынка,  финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). Оценку  эффективнее всего проводить  в количественных показателях.

2) Силы и слабости, возможности  и угрозы организации. На данном  этапе нам очень пригодятся  сведения, собранные при анализе  внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. Стоит обратить внимание, что наиболее гармоничная антикризисная  стратегия должна опираться на  возможности компании и свести  к минимуму существующие угрозы. Также очень важно перевести  слабые стороны организации в  сильные или хотя бы усилить  их.

3) Конкурентоспособность  в области цен и издержек  организации. Этот этап один  из самых сложных, так как  предполагает наличие у менеджеров  данных для последующего сравнения  политики цен и издержек предприятия  с аналогами конкурентов. Способов, которыми может быть получена  такая информация много, не  все из них честные, но точные  данные и грамотные действия  позволят Вашей компании получить  преимущества перед конкурентами, снизить свои издержки максимально  эффективным способом и выйти  на новый уровень работы на  рынке. Кроме сведений о ценах  и издержках конкурентов необходимо  иметь точное представление о  том, как происходит процесс  формирования стоимости продукта, а также принимать во внимание  возможные ценности поставщиков  и потребителей. Несомненно, работа  очень трудная, кропотливая и  требует определенных навыков,  но результаты такой работы  дадут точную и полную информацию  не только относительно структуры  затрат по каждому виду деятельности, а также позволят гибко изменять  данную структуру всеми возможными  способами, ориентируясь на рынок  и конкурентов.

4) Оценка прочности конкурентной  позиции организации. Предыдущий  пункт даст нам возможность  оценить свою позицию с точки  зрения издержек, но этого не  достаточно для серьезного вывода  по конкурентоспособности. Стоит  провести также анализ следующих показателей: длительность и стадия жизненного цикла товара, качество товара, финансовое положение и технологические возможности.

5) Выявление конкретных  проблем, повлекших кризис для  организации. Последний, пятый  этап является обобщающим и  основывается на всех полученных  ранее сведениях, поэтому особенно  важно, чтобы сведения эти были  максимально близки к истине  и предельно актуальны.

Полученные в ходе анализа  данные, взятые на момент возникновения  кризиса сверяются с теми, что  предшествовали кризисному периоду. В  целом, все данные можно разделить  следующим образом⁹:

-изменение доли рынка;

-изменение объема продаж;

-изменение размера прибыли (с учетом сезонных факторов);

-доходность акций;

-слабые и сильные стороны, возможности и угрозы;

-изменение качества и характеристик товара;

-изменение имиджа (деловой репутации);

-существующие производственные возможности;

-технологическое окружение и возможности;

-изменения в сбытовой сети;

-маркетинговые компании;

-изменение финансового положения;

-уровень и структура издержек в сравнении с конкурентами;

-прочие данные.

Далее строим выводы о текущем  положении организации в целом  и по сравнению с конкурентами. Основная задача после прохождения  всех вышеперечисленных этапов - постановка стратегических проблем, требующих решения по уровню значимости.

Четкая постановка проблемы позволит разработать конкретные эффективные  способы решения, так как появится ясность, в каком направлении  двигаться и чего добиваться. Если текущая стратегия не может быть быстро адаптирована под необходимые условия, не бойтесь полностью ее переработать или разработать на новую, с учетом всех полученных ранее данных. Мировая практика давно доказала - не стоит цепляться за привычную, но тонущую стратегию, умейте меняться в соответствии с тенденциями рынка.

На этом анализ внутреннего  состояния можно окончить и перейти  к следующему этапу.

3. Пересмотр миссии и  целей организации

Обычно выделяют восемь ключевых пространств, вокруг которых можно  сформулировать понятную, эффективную  миссию. Такими пространствами могут  быть¹⁰:

-положение на рынке;

-инновации;

-производительность;

-ресурсы;

-доходность;

-управленческие аспекты;

-персонал;

-социальная ответственность

Если в условиях кризиса  нет возможности выйти на конкурентоспособный  уровень в рамках прежней миссии, то менеджерам придется разрабатывать  новую миссию, которая будет доступна для понимания любого человека, которой  будут верить и которая будет  стимулировать сотрудников на максимально  эффективный труд.

Немаловажным является тот  факт, что постоянное напоминание  сотрудникам об их важности для организации, о том, что они часть организации  именно через миссию послужит дополнительным инструментом повышения эффективности  работы всей организации.

Неразрывно с миссией  организации идут и ее цели, поэтому  корректировка миссии повлечет изменение  целей. Менять цели целесообразно только основываясь на результатах проведенных исследований. Если существуют какие-либо внешние факторы, изменить которые не представляется возможным, то и старые цели, затрагивающиеся данными факторами следует изменить или полностью отказаться от них. Очень важно отдельные цели систематизировать по принадлежности к определенным группам, существующим в организации. Примерами таких групп могут быть¹¹:

-сотрудники организации;

-пользователи продукции;

-деловые партнеры;

-собственники организации;

-социальное окружение (общество)

В стратегическом планировании цели очень важны, так как являются отправной точкой в системе планирования, мотивационной модели в организации  и системе контроля. Цели компании всегда имеют несколько уровней, поэтому не стоит останавливаться  на самом обширном, но самом начальном  уровне, где цели чаще всего связаны  с краткосрочными финансовыми результатами. Всегда нужно помнить о долгосрочных и среднесрочных целях, которые  не только помогают организации придерживаться запланированного курса без отклонений, но и формируют официальную позицию  компании в бизнес-среде.

4. Анализ альтернативных  стратегий и выбор какой-либо  из них.

Данный пункт, в общем-то, не нуждается в пояснении, особенно учитывая специфику условий составления  стратегии. В условиях кризиса приемлемы  только те стратегии, которые позволят компании выйти из кризиса полноценной  бизнес-единицей, то есть сохранив конкурентоспособность  и свой облик.

5. Реализация  стратегий

В условиях реализации выбранной  стратегии стоит уделить особое внимание конкретным мерам тактического (оперативному) планированию. Различные  тактические мероприятия, такие  как сокращение расходов за счет улучшения  технологии, активные инновации, модернизация, выявление внутренних резервов, могут  быть восприняты персоналом положительно, а такие как, уменьшение объемов производства, закрытие подразделений, сокращение персонала, привлечение специалистов извне, скорее вызовут общее недовольство и нервозность, поэтому применять их ножно очень аккуратно и только в крайних случаях.

Менеджерам, отвечающим за реализацию принятой стратегии всегда стоит  следить за тем, как в организации  воспринимают грядущие изменения, какие  группы вероятнее всего будут  оказывать сопротивление и по каким причинам, какое поведение  управленческого персонала принесет желаемый результат. Естественно, любое  сопротивление и неприятие должно быть тщательно проанализировано и  устранено полностью, иначе весь комплекс принятых мер может оказаться  недейственным.

6. Оценка принятой стратегии

В ходе проведения оценки, конечно  же, оценивается степень преодоления  кризисных явлений и кризиса  в целом. Если организации успешно  вышла из кризиса, то менеджеры могут  сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы  получить полную картину последствий  принятия новой стратегии и миссии. Также необходимо провести анализ соотношения  средств, затраченных на принятие новой  стратегии и результатов от ее применения (включая успешный выход  из кризиса). Кроме прочего, стоит  проводить периодический мониторинг деятельности, направленный на быстрое  предотвращение возможности повторного кризиса, так как после выхода из серьезных кризисных ситуаций организации чаще всего сильно ослаблены  и подвержены влиянию негативных факторов.

 

 

 

 

 

Практическая часть

Глава 2.  Стратегическое и оперативное управление на примере организаций

2.1 Анализ стратегических  направлений по выходу из кризиса

 

Кризис из финансового  сектора очень быстро перекинулся  на промышленность: из-за падения спроса снижаются объемы производства и  инвестиции, появились неплатежи, началось сокращение персонала. Оптимальная последовательность действий любой компании во время кризиса такова. Сначала – сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем –интенсивное развитие в новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений. 

 

Однако для того, чтобы  определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят компании не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия. 

Чаще всего компании использовали одну из четырех стратегий выхода из кризиса:

- Смена позиционирования

- Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

- Инвестирование в инновации

- Слияния и поглощения

Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний  и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. 

Консультанты Strategy Partners Group приводят примеры 10 успешных стратегий  выхода из кризиса, беря во внимание тот  элемент стратегии, который оказался ключевым. Это  компании «Коркунов», Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HANA Electronics, HANA Electronics, BestBuy, Samsung Electronics¹².

В таких условиях компания АСКОН, ведущий российский разработчик и интегратор CAD/AEC/PLM-решений, выход из такой ситуации видела только один — работать более эффективно, выпускать продукцию быстрее, становиться еще более конкурентоспособными, чем ранее. Это значит, что все сотрудники, в том числе конструкторы, технологи и проектировщики, должны выполнять свою обычную работу в несколько раз быстрее и качественнее.

При этом кризис — это не только работа в условиях неопределенности, но еще и возможность провести переоценку инвестиционных и инфраструктурных бюджетов, оптимизировать планы развития. И АСКОН, как всегда, идет навстречу своим заказчикам, предоставляя предприятиям возможность эффективно планировать и осуществлять инвестиции в ПО, предлагая новые специальные условия его приобретения¹³.

Примером стратегических способов выхода из кризиса стал опыт «Объединенной двигателестроительной корпорации» (ОДК). Одной из первоочередных задач, которые поставил перед собой директор компании — формирование дееспособной организационной структуры компании и создание современного производственного холдинга, какими и являются основные конкуренты ОДК на мировом рынке.

Для оптимальной организации  руководство компании наделило дивизионы и конструкторскими, и производственными возможностями, и возможностями по обслуживанию двигателей. Именно поэтому было принято решение о передаче научно-технического центра им¹⁴.

Таким образом, на предприятии была разработана долгосрочная стратегия.