Способы выведения предприятия из кризиса

2. 2 Оперативные  меры  по выводу предприятий  из кризиса

 

С позиции оценки финансовой деятельности предприятия кризис — это отрицательный финансовый результат, то есть отсутствие прибыли. Кризис ликвидности и платежеспособности наступает тогда, когда деятельность предприятия уже не генерирует достаточно денежных средств для покрытия текущих платежей и финансирования деятельности предприятия. Ясно, что в этом случае у предприятия не хватит средств, чтобы осуществлять еще и инвестиционную деятельность.

Рассмотрим, какие же прикладные решения оказались наиболее эффективными для компаний во время кризиса.

Безусловно, большинство компаний сократило персонал, снизило объем  дорогостоящих кредитных ресурсов, сократило накладные расходы, добилось сокращения цен поставщиков, оптимизировало бизнес-процессы.

Остановимся на некоторых решениях подробнее:

Перевод постоянных затрат в переменные

В основном данное коснулось затрат на оплату труда. Например, в компании «NAYADA» было запланировано изменение  пропорции постоянной и переменой ( сдельной - от выручки) составляющей у  большей части персонала. Логика этой меры понятна – мы добиваемся почти автоматического соответствия наших затрат получаемым доходам. Но здесь важно не перегнуть палку. Так, в «NAYADA» потом отказались вносить изменения в мотивацию  отделов продаж. И для ряда высоквалифицированного рабочего персонала сохранили значительную постоянную составляющую.

Сокращение товарных запасов

Компании «РИАТ» удалось достичь  мощного (почти в 4 раза!) снижения складских  остатков готовой продукции, незавершенного производства, складских запасов  материалов и комплектующих. Правда генеральный директор ОАО «РИАТ» отмечает и обратный эффект – увеличение срока исполнения внепланового заказа.

Снижение цен

Ключевым управленческим решением для «Concept Club» стало снижение цен  в феврале 2009 г. на весеннюю коллекцию  одежды, примерно на 20%. Удалось реализовать  все товарные запасы, которые заказывались еще до кризиса. Леонид Ханик доволен: «Чрезвычайно эффективный ход оказался, все показатели эффективности были в плюсе даже по сравнению с  предыдущими периодами». А «Электроаппарат» использовал дифференцированный подход, снизив цены только на продукты, по которым  были прямые конкуренты.

Безусловно, снижение цен - инструмент очень тонкий. Но здесь особенно требуется решительность. В самый  тяжелый период некоторым компаниям  приходилось продавать продукцию  по убыточным ценам, чтобы закрыть  финансовый дефицит. Для многих правоверных  экономистов это стало шоковым  испытанием.  

Оживший бартер

В ситуации кризиса, бартер – очень  привлекательный вариант. Однако стоит  помнить, что в 90-е годы многим предприятиям так и не удалось выбраться  из бартерного тупика, поскольку они  успели полностью порушить бартерными поставками рынок собственной продукции. Поэтому ключевым вопросом при использовании  бартера становится возможность  не допустить выхода бартерной продукции  на рынок по низкой цене. Основное решение  здесь – осуществлять бартерные  поставки только непосредственным потребителям. Обычно это сложно выполнимое требование для обеих сторон бартерной сделки. Но варианты есть. Так, положение концерна «РУСЭЛПРОМ» таково, что многие поставщики материалов концерна одновременно являются потребителями его продукции, или  имеют деловые отношения с  другими его крупными потребителями. По словам Станислава Щербакова, исполнительного  директора концерна, это помогло  согласовать со всеми поставщиками-кредиторами  условия реструктуризации погашения  задолженности и построить товарообменные цепочки, позволяющие использовать внеденежные формы расчетов.

Многие компании использовали для  выхода из кризиса ряд оперативных  мер. Так, например, в компании "Свеза-Лес" были предприняты следующие меры:

1. Руководство компании весьма решительно реализовывало антикризисные меры, такие как сокращение расходов на канцелярию, увольнение низового офисного персонала, отмена компенсации расходов на разговоры по мобильному телефону и т.д. Вроде бы здорово, но неэффективно - затраты в итоге сокращены всего на 2-3%.

2. Команда тщательно проанализировала резервы сокращения затрат и разработала антикризисный план, нацеленный на 20%-ное сокращение затрат. При попытке его реализовать возникают неучтенные проблемы, вынужденные компромиссы, переносы сроков и т.д. В итоге реальный эффект оказывается не намного выше, чем в варианте.

В холдинговой компании "Невские сыры" также оптимизировали и в значительной степени сократили товарные запасы. Данная мера была реализована путем введения персональной ответственности бренд-менеджеров за избыточные запасы на складе. Было объявлено о том, что в случае превышения установленного лимита товарных запасов из зарплаты бренд-менеджера будут вычитаться проценты по кредиту. Но на практике эту меру не пришлось применять, бренд-менеджеры смогли быстро сократить запасы.

Снижение цен. Ключевым управленческим решением для Concept Club стало снижение цен в феврале 2009 года на весеннюю коллекцию одежды примерно на 20%. Удалось реализовать все товарные запасы, которые заказывались еще до кризиса.

В компании  "Электроаппарат" использовали дифференцированный подход, снизив цены только на продукты, по которым были прямые конкуренты. Безусловно, снижение цен - инструмент очень тонкий. Но здесь особенно важна решительность. В самый тяжелый период некоторым компаниям приходилось продавать продукцию по "убыточным ценам", чтобы закрыть финансовый дефицит.

В ситуации кризиса бартер - весьма привлекательный вариант. Однако стоит помнить, что в 90-е годы многим предприятиям так и не удалось выбраться из бартерного тупика, поскольку они успели полностью порушить бартерными поставками рынок собственной продукции. Поэтому ключевым вопросом при использовании бартера становится возможность не допустить выхода бартерной продукции на рынок по низкой цене. Основное решение здесь - осуществлять бартерные поставки только непосредственным потребителям. Обычно это сложно выполнимое требование для обеих сторон бартерной сделки. Но варианты есть. Так, положение концерна РУСЭЛПРОМ таково, что многие поставщики материалов концерна одновременно являются потребителями его продукции или имеют деловые отношения с другими его крупными потребителями. По словам Станислава Щербакова, исполнительного директора концерна, это помогло согласовать со всеми поставщиками-кредиторами условия реструктуризации погашения задолженности и построить товарообменные цепочки, позволяющие использовать внеденежные формы расчетов.

В компании «Брок-инвест-сервис» антикризисного плана до декабря 2008 года даже не было, так как появлялось слишком много  новых неопределенностей и факторов, во влиянии которых ещё предстояло разобраться. Отсутствие плана в  данный период команда менеджеров заменила регулярными встречами-совещаниями, носящими информационно-аналитический  характер и на которых принимались  вполне конкретные решения. В частности, компания перешла на «гипероперационное»  планирование – еженедельный финансовый рапорт (план) с ежедневным планированием  продаж, закупок, бюджетных трат и  обслуживания кредитов.

В период кризиса гибкость компаниям  пришлось применять, прежде всего по отношению к своим клиентам и финансовым структурам. Так, по словам Владимира Пономарева, сохранить приемлемые объемы продаж компании удалось, прежде всего благодаря терпению, терпению и еще раз терпению во взаимоотношениях практически со всеми потребителями продукции и услуг. Однако это далось дорогой ценой: финансовый цикл дебиторской задолженности компании вырос более чем в 2 раза, во взаиморасчетах с частью потребителей компания вынужденно согласилась на бартерную форму расчетов, дополнительную рассрочку платежей, снижение цен.

«Правильная» гибкость проявляется  и в нахождении удачных решений  при возникновении сложных ситуаций. Например, «РУСЭЛПРОМ» несколько  лет назад начал программу  полного технического перевооружения своих предприятий. Кризис заставил оперативно искать альтернативу собственным  инвестициям и кредитам в финансировании этих программ. Совместно с поставщиками оборудования руководство концерна находит оптимальные решения  – прорабатывает реализацию программы техперевооружения на основе программ лизинга и привлечения длительного банковского финансирования, в том числе с участием иностранных банков.

В целом действия компаний направлены на повышение эффективности и  управляемости системы управления. В исследовании были выявлены такие  решения как централизация, часто  в сочетании с усилением делегирования  полномочий, и уплощение организационной  структуры.

Централизация + делегирование

Холдинг «Асстра» перестраивается  под «продуктовый холдинг». За развитие конкретных продуктов – перевозки, экспедирование, логистика, IT – теперь будут отвечать конкретные люди в  единственном лице, а не коллективный орган.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В результате изучения данной темы, были сделаны следующие выводы:

Понятие антикризисного управления является одним из дискуссионных  в научной литературе, существуют различные точки зрения по его  определению и содержанию.

Несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису предприятий в большинстве  случаев причиной кризиса становятся недостатки управления. А именно - слабый управленческий менеджмент, отсутствие в управлении элементарных инструментов корректировки управленческих решений, таких как распределение ответственности  и функций, четкая постановка задач, контроль и мониторинг выполнения текущих  задач и процессов, способность  оперативно корректировать деятельность при ухудшении рыночных и политических условий.

Эти управленческие факторы  делают предприятие слабым, лишенным иммунитета к изменениям внешней  рыночной, политической и экономической  среды. Любое негативное внешнее  воздействие становиться катализатором  кризисной ситуации на предприятии.

В качестве этапов антикризисного управления в научной литературе выделяются:

1) анализ внутренней и  внешней среды; 

2) прогнозирование; 

3) планирование;

4) реализацию;

5) контроль;

6) оценку результатов. 

Данные этапы являются общими для всех объектов исследования, в то же время специфичны инструменты осуществления данного типа управления. Выбор механизма антикризисного управления определяется характером кризиса, а также возможностями управления.

Хорошо поставленный управленческий и финансовый менеджмент с элементами прогнозирования уже сама по себе антикризисная мера и полностью  исключает возможность резкого ухудшения деятельности предприятия. Кроме этого есть множество антикризисных инструментов, которые следует использовать любому предприятию.

Значительно наличие отработанных механизмов и органов управления, методик данного вида управленческой деятельности. В структуре антикризисного управления для организаций и  субъекта РФ общими являются этапы, необходимость  учета таких ресурсов, как кадры, организационная структура, стратегический менеджмент, маркетинг. Специфика антикризисного управления экономикой субъекта РФ заключается  не только в финансовой стабилизации, что является общим и применительно  к организации, но также и в  социальной его роли.  

Таким образом, все поставленные в работе задачи были решены, и цель работы достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Александров Г.А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. — М.: "Бек", 2008
2. Бабушкина Е. А, Антикризисное управление. Конспект лекций /Е.А.  Бабушкина.- М.: Эксмо, 2008
3. Балдин К. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие/К.В. Балдин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011.
4. Балашов А.П. Антикризисное управление / А.П. Балашов.- Новосибирск, 2010
5. Бартоли А., Эрмед Ф. Управление предприятием в условиях перемен. Стратегический подход к преобразованиям. Париж, 2000.
6. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. — М.: Дело, 2009.
7. Деникаева Р.Н. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах//Экономический анализ: теория и практика. 2008. №4 (109)
8. Евграфова  И.Ю. Антикризисное управление. Шпаргалка /И. Ю. Евграфова, Е. О. Красникова. – М.: Изд-во БЕК, 2010.
9. Жарковская Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега – Л,2011
10. Комаха А.В. Антикризисное управление / / Финансовый директор. 2008, №11 
11. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. М., КНОРУС, 2009
12. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. М., Феникс, 2005
13. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М., ИТИ Технологии, 2009.
14. Попов Р.А. Антикризисное управление: учебное пособие — М.: "Высшая школа", 2008
15. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
16. Суэтин А. О причинах современного финансового кризиса // Вопросы экономики. – 2009
17. Трифонов А.Ф. Антикризисное управление регионом// Российское предпринимательство. 2009
18. Ушанов П. В. Антикризисное управление интеллектуальным капиталом // ЭКО. – 2009
19. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации:  Учебное пособие. — М.: Эксмо. 2007
20. Web // http://aku-metod.ru/page/t (20.05.2013)
21. Web // http://www.strategy.ru/10-successful (20.05.2013)
22. Web // http://www.sdelanounas.ru (20. 05.2013)