Стратегии выживания фирмы в кризисных ситуациях

     концентрация  на восстановлении прибыльности в убыточных  сферах бизнеса;

     реализация  стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

     введение  режима экономии во всех сферах;

     ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

     смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

     проведение  мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

     Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством  покупки, продажи сфер бизнеса и  вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

     диагностика текущей стратегии показывает, что  у корпорации отсутствуют хорошие  долгосрочные перспективы из-за наличия  в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих  и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

     для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

     совет директоров решает изменить направление  развития портфеля сфер бизнеса;

     появились новые технологии, продукты, и нужна  полная переструктуризация портфеля с  целью занятия позиции в новой  перспективной отрасли;

     имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

     основные  сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает  необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

     Стратегия связанной диверсификации.

     Стратегия диверсификации предполагает включение  в портфель сфер бизнеса организации  новых сфер бизнеса посредством:

     приобретения  организаций;

     создания  организаций "с нуля";

     создания  совместных организаций.

     Следствием  диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические  эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СУ выделяются следующие СС:

     маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);

     производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);

     управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

     Пример  маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний “Кока-Кола” и “Мальборо" оценивается более чем в тридцать миллиардов долларов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и ступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях.

     Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

     Например, компания Gilette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие  СС: лезвия и бритвы зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки, будильники, электрические зубные щетки и т.д. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства, стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы, и т.д.

     Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие "преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне", под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации. 

Стратегия несвязанной диверсификации 

     Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

     Основное  преимущество стратегии несвязанной  диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

     Доходность  конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию

     Примеры несвязанно-диверсифицированных компаний. Union Pacific Corp.: железнодорожные перевозки; добыча нефти и газа; ОВЛС - и СВЧ - оборудование; сухопутные перевозки, нефтепереработка; недвижимость; и др. Westinghouse Electric Corp.: энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческие теле - и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.

     Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Стратегия международной диверсификации

 

     Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

     Стратегия международной диверсификации может  предполагать реализацию стратегии  глобализации, то есть продвижения  на всех рынках исключительно стандартизированных  товаров и услуг. Например, компания McDonalds осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.

Антикризисное управление предприятием

 

     Экономическая сущность антикризисного управления заключается  в реализации системы мер, составляющую политику антикризисного управления и  направленных на нормализацию деятельности предприятия.

     Реализация  политики антикризисного управления предприятия  предусматривает следующие основные этапы:

     1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

     2. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

     3. Создание антикризисной программы (которая в формализованном виде приобретает вид плана) и её реализация.

     Финансовое  состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

     Антикризисный управляющий на основании глубокого  анализа финансово-хозяйственной  деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии.

     Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы: внешние и внутренние.

     Внешние факторы возникновения кризиса  в развитии предприятия можно  в свою очередь подразделить на:

     1. Социально-экономические факторы (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения).

     2. Рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке);

     3. Прочие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации)

     Внутренние  факторы возникновения кризиса:

     1. Управленческие (высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости в управлении, некачественная система бухгалтерского учета и отчетности);

     2. Производственные (устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, кадровые проблемы, перегруженность объектами социальной сферы).

     На  основе всей проведенной аналитической работы появляется возможность разработки комплексной программы по выводу предприятия из состояния кризиса. Основной целью разработки и реализации любой антикризисной программы в конечном итоге является финансовая стабилизация, заключающаяся в увеличении генерирования предприятием собственных финансовых ресурсов (чистая прибыль, амортизационные отчисления, прирост собственного капитала), необходимого для потребностей предприятия (в первую очередь для погашения кредиторской задолженности), т.е. достижение финансового равновесия.

     Финансовая  стабилизация проходит в 3 этапа:

     1. Устранение неплатежеспособности;

     2. Восстановление финансовой устойчивости;

     3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

     В какой бы степени ни оценивался масштаб  кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер его финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим текущим финансовым обязательствам, т.е. ликвидация устойчивого разрыва между наличными денежными средствами и текущими обязательствами с помощью маневра полученными и материализованными в активах предприятия средствами. Заполнение разрыва может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств, и уменьшением текущих расходов.

     Восстановление финансовой устойчивости предполагает такое изменение состояния материально-вещественной и стоимостной структуры производства и реализации продукции, и такая её динамика, при которой обеспечивается стабильно высокий результат функционирования предприятия.

     Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, которое достигается  при условии решения следующих  задач: