Основными способами управления
и системы подхода по мнению Сербского
бизнес-тренера Радмило Лукича на сегодняшний
день можно выделить два основных:
- подход к управлению
организацией как «механизмом».
- подход к управлению организацией
как «организмом».
4.1 Сущность управления
организацией как «механизмом», заключает
в себя следующий принцип работы:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
Сущность состоит в установлении
правил, обязательных для выполнения
и определяющих содержание и порядок организационной
деятельности (положение о предприятии,
устав фирмы, внутрифирменные стандарты,
положения, инструкции, правила планирования,
учета и т.д.).
Организационное нормирование
включает нормы и нормативы расходов
ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование
являются базой организационного проектирования
новых и действующих фирм.
Методы «механизма»
реализуются в форме:
- приказа
- постановления
- распоряжения
- инструктажа
- команды
- рекомендаций
Управление производством
осуществляется на основе правовых норм,
которые касаются организационных, имущественных,
трудовых и иных отношений в процессе
производства.
Методы управления
«механизма»- мощный рычаг достижения результатов поставленных
целей в случаях, когда нужно подчинить
коллектив и направить его на решение
конкретных задач управления. Идеальное
условие их эффективности - высокий уровень
регламентации управления и трудовой
дисциплины, когда управленческие воздействия
без значительных искажений реализуются
нижестоящими звеньями управления. Это
особенно актуально в больших многоуровневых
системах управления, к которым относятся
крупные предприятия.
В последнее время понизилась
роль этого метода на предприятиях. Противоречивые процессы
в обществе препятствуют использованию
метода: это рост безработицы и частичная
занятость на предприятиях, значительная
инфляция в течение последних лет и несвоевременная
выплата заработной платы, развитие бартерных
сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов,
превышение темпов роста цен на потребительские
товары над темпами роста заработной платы,
утрату заводских традиций и нарушение
привычною уклада жизни в семье.
Используемые механизмы:
Административные: приказ,
распоряжение, указание.
Нормативные: закон, положение
инструкция, план, спущенный сверху и обязательный
для выполнения.
Экономические: процент выплачиваемой
прибыли, цена продукта (назначенная),
зарплата (назначенная), материальные
санкции, установленные сверху.
Социально-психологические: выговор,
объявленный в приказе, награждение грамотой
по распоряжению руководства, благодарность
в приказе, план социального развития
коллектива и мероприятий по его реализации.
При командном («механическом»)
методе управления - отношения субъекта и объекта -
власти и подчинения.
Основные достоинства метода:
- обеспечивается единство
воли руководства в достижении
цели;
- не требует крупных
материальных затрат;
- в малых организациях
оперативно достигаются цели
и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней
среды.
Недостатки метода следующие:
- подавляется инициатива,
творческая работа;
- отсутствуют действенные
стимулы труда и могут возникать
антистимулы;
- в крупных организациях
(менеджеры не заинтересованы
в повышении компетентности, поэтому она в дефиците).
4.2 Сущность управления
организацией, как «организмом»:
Методы управления
организации, как «организмом» - осуществляются
путем руководящего воздействия
на социальные принципы деятельности
коллектива. Они основаны на изучении социального состава
и условий трудовых коллективов, индивидуальных
особенностей и интересов работника.
Результаты производственных
успехов во многом определяются социально-психологическим
климатом в коллективе, удовлетворением
культурных, бытовых и других потребностей работающих.
Данный метод управления
играют решающую роль в борьбе против
текучести кадров и предполагают:
- воздействие руководителя
на межколлективные отношения;
- изучение зависимости
деятельности коллектива от его
структуры;
- изучение условия включения в коллектив
новых членов;
- изучение психологических
особенностей различных форм
коллективного труда;
- учет влияния дисциплинарной
практики и других факторов
на настроение коллектива;
- влияние стиля руководства
на взаимоотношения членов коллектива;
- влияние отдельной
личности в коллективе;
- психологические основы
авторитета личности.
В практике управления применяются
различные социологические методы и приемы
исследований. Особое распространение
получили:
- метод научно-технических
конференций;
- анкетирование;
- интервьюирование и
личное наблюдение;
- социальный эксперимент;
- социальное стимулирование.
Формирование и совершенствование
производственного коллектива - одна из
важнейших задач, стоящих перед руководителем
в процессе управления.
Для достижения сплоченности
коллектива, повышения уровня его нравственной
зрелости руководитель должен уделить
внимание следующим факторам:
- наличию конкретной
цели в деятельности коллектива,
которая бы ясно и четко
воспринималась всеми работниками;
- традициям и опыту
коллектива.
Поскольку участниками процесса
управления являются люди, то социальные
отношения и отражающие их соответствующие
методы управления важны, и тесно связаны
с другими методами управления.
Механизмы договорные: убеждение,
критика, информирование, выступление
руководителя перед людьми.
Социально-психологические
методы - управленческие отношения субъекта
и объекта договорные без материальной
основы.
Условия реализации: одна
из сторон инициирует договорной процесс,
вторая не отвергает его.
Достоинства метода:
- включаются механизмы
трудовой мотивации, не связанные
с удовлетворением материальных
потребностей;
- практически не требуются
материальные затраты.
Недостатки:
- не используются
стимулы, опирающиеся на материальные
потребности людей;
- трудно прогнозировать
результаты.
Подводя итоги, можно выделить
основные методы антикризисного управления
на примере этих двух способов управления
в условиях кризисных ситуаций:
1.«механизм» :
- уменьшение штата сотрудников
(сокращение)
- повышение нагрузки за счет
сокращения штата
- замена персонала на
новый в целях экономии бюджета
компании
- увеличение негативного
психологического климата внутри
коллектива
- неизменимое ценообразование
и даже повышение цен на
продаваемую продукцию
- латентное уменьшение дохода сотрудника
- текучка кадров
Основной принцип работы
механизма – это замена не работоспособной
единицы, установленным регламентом компании,
без обсуждения и понимания причин.
2. «организм» :
- повышение нагрузки
путём дополнительной мотивации сотрудников
- создание условий для
развития сотрудников путём переговоров,
тренингов, дополнительной учёбы
- создание и поддержка
благоприятного психологического
климата в коллективе
- совместное решение
принятия решений, поставленных
компанией, в условии кризисных ситуаций
- изменения ценообразования
путём введения и проведения
дополнительных мер по удержанию
позиций компании на рынке (например
проведение акций на продукцию)
Основной принцип работы
организма – это повышение квалификации
сотрудников, введение инноваций,
мотивация и благоприятное социально-психологическая
атмосфера, которая в свою очередь повышает
энтузиазм каждого сотрудника
Рассматривая каждый метод
более подробно, можно проследить связь
между общими методами управления и технологиями антикризисного
управления. При каждом методе управления
будут применяться различные действия
в кризисных ситуациях.
Наиболее распространенный
метод управления на данный момент получил
метод «механизма» , но по некоторым данным
он не приводит в итоге к развитию предприятия,
поэтому некоторые руководители задумываются
на переквалификацию управления компанией
методом «организма», так как этот метод
наиболее эффективен для развития компании.
5. Человеческий
фактор антикризисного управления.
5.1 Управление
персоналом в кризисной ситуации.
В руководстве предприятием важно управление
всеми факторами производства и всеми
видами используемых ресурсов, однако
ведущее место, несомненно, принадлежит
управлению персоналом.
Каждый кризис – уникальное событие, а эффективное управление требует
учета как внутрифирменных процессов,
так и событий во внешней среде. М. Армстронг
выделяет «некие общие принципы, которым
можно следовать при кризисах, включающих
в себя отрицание и конфликт. Существует
также ряд приемов управления в кризисной
ситуации, которые применимы в целом и
которые можно приспосабливать к каждому
частному случаю». К числу таких приемов
относятся следующие.
1. Дать понять всем, что руководитель
действительно владеет ситуацией
(это главное для него при управлении персоналом в кризисной
ситуации).
2. Подобрать команду для работы
в кризисной ситуации, распределить
роли, задания и права. Каждый
сотрудник должен быть занят
выполнением каких-либо поручений.
3. Не терять хладнокровие, не
впадать в панику, не реагировать слишком бурно,
не терять голову, ибо подчиненные будут
делать то же самое.
4. Специально замедлять шаг, дабы
персонал думал, что все находится
под контролем руководителя и
идет по намеченному плану.
М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса
как периодически возникающий режим работы,
а именно: «управление кадрами фирмы в
кризисных ситуациях – это не более чем
хорошее управление в напряженных условиях».
Механизм стратегического управления
персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях
только формируется.
Одной из важных составляющих управления
персоналом на кризисных предприятиях
является кадровая политика. Ее цель –
обеспечение оптимального баланса сохранения
и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием
рынка труда. Существуют четыре типа кадровой
политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика.
У руководства предприятия нет
четко выраженной программы действий
в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая
деятельность сводится в лучшем случае
к ликвидации негативных последствий
работы.
2. Реактивная кадровая политика.
Руководство предприятия осуществляет
контроль за симптомами кризисной
ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно
квалифицированной рабочей силы для решения
задачи, а также мотивации к высокопродуктивному
труду) и предпринимает меры по локализации
кризиса.
3. Превентивная кадровая политика.
Руководство предприятия имеет
обоснованные прогнозы развития ситуации, однако
у него нет средств для воздействия на
эту ситуацию.
4. Активная (рациональная) кадровая
политика. Руководство предприятия
имеет удовлетворительный диагноз
и обоснованный прогноз развития
ситуации, а также средства для воздействия на нее.
5.2 Конфликт,
как метод управления в кризисной ситуации
Конфликт – это отсутствие согласия
между двумя или более сторонами. Для организаций,
переживающих кризис, разрушительные
последствия конфликта особенно нежелательны.
Но вместе с тем конструктивный конфликт –
единственный способ поиска путей выхода
из кризиса конкретного предприятия. Только
его персонал владеет информацией о внутреннем
взаимодействии и реальных возможностях
коллектива. Реализация же этого потенциала,
его материализация в реструктуризации
бизнеса, освоении нововведений немыслима
без конфликтов. При определенных условиях
конфликты имеют функциональные, позитивные
для организации результаты:
– инициирование изменений, обновления,
прогресса;
– ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной
почвы для ее решения вследствие предания
гласности реальных позиций сторон по
тому или иному вопросу, а также аргументирования,
четкой формулировки и выражения интересов;
– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие
– экономия рабочего времени и средств
организации;
– формирование у участников конфликта
чувства сопричастности принятому в результате
этого конфликта решению, что облегчает
его реализацию;
– стимулирование более продуманных и обоснованных действий
для того, чтобы доказать свою правоту;
– побуждение участников к взаимодействию
и выработке новых, более эффективных
решений, устраняющих саму проблему или
уменьшающих ее значимость;
– развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем,
когда конфликт урегулируется в результате
взаимодействия сторон. Приводящее к согласию
честное соперничество увеличивает взаимное
уважение и доверие, необходимые для дальнейшего
сотрудничества;
– разрядка психологической напряженности в отношениях между
людьми, более четкое определение их интересов
и позиций;
– преодоление традиций группового мышления,
конформизма, «синдрома покорности», формирование
у работника свободомыслия и развитие
индивидуальности;
– выработка у участников конфликта навыков относительно
безболезненного решения потенциальных
проблем;
– усиление групповой сплоченности в
случае возникновения межгрупповых конфликтов.