Технологии формирования общественного мнения и имиджа организации

Содержание

1. Особенности финансового  менеджмента в неплатежеспособных  предприятиях и организациях……………………………………………………3

2. Анализ внешней и  внутренней среды фирмы в кризисной  ситуации…….

3. Технологии формирования  общественного мнения и имиджа  организации..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Особенности  финансового менеджмента в неплатежеспособных  предприятиях и организациях

Антикризисное управление (антикризисный  менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой  жизни. В одних случаях под  ним понимают управление фирмой в  условиях общего кризиса экономики, в других – управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в  условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все  средства, поступающие на счет предприятия  автоматически блокируются и  списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность этапа, устранение неплатежеспособности, стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Увеличение денежных средств  основано на переводе активов предприятия  в денежную форму. Это требует  решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия  шагов, так как связано со значительными  потерями. Методы определения приемлемого  уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что  потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам  собой напрашивающийся шаг для  мобилизации денежных средств. Как  правило, на кризисных предприятиях он уже совершен.

Продажа дебиторской задолженности  также очевидна и предпринимается  в настоящее время многими  предприятиями.

Продажа запасов готовой  продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям  с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья  А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки  нет. Поэтому для обеспечения  производства необходимо реализовать  часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время  его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене.

Продажа инвестиций может  выступать как остановка ведущихся  инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства  и неустановленного оборудования или  как ликвидация участия в других предприятиях.

Продажа нерентабельных производств  и объектов непроизводственной сферы  наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать – это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению текущей хозяйственной потребности в оборотных средствах.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени  зависимости от них технологического цикла предприятия.

Восстановление  финансовой устойчивости. Сущность – максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. Остановка нерентабельных производств – первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации. Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать.

Совершенствование организации  труда и оптимизация численности  занятых на предприятии. В докризисной  ситуации на большинстве предприятий  наблюдается избыточная численность  персонала, и в период кризиса  сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально  объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений  и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить  одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот. Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится  с резко увеличившимся объемом  работ, падает заинтересованность в  качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и  связанное с этим ухудшение качества труда.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо  только через те или иные формы  реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как  может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия – должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой – оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом – одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия – должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

Конвертация долгов в уставный капитал – крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты  на поставку продукции предприятия  по фиксированной цене могут стать  еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован  в данной продукции, ему можно  предложить засчитать долг предприятия  перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При  этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости  продукции.

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой  устойчивости;

3. Обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа  должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки  зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как  уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, невзирая на условности повседневного управления.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия  путем продажи "лишних" активов  предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, для  закрепления достигнутого эффекта  на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного  потока от основной деятельности предприятия.

 

2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы в кризисной ситуации

Любая организация находится и  функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она  заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда  может быть также и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Поскольку и внешняя, и  внутренняя среды фирмы динамичны, указанные исходные события могут  проявляться в любой момент. Поэтому  важнейшим принципом стратегического  антикризисного управления является состояние  постоянного ожидания сигналов о  надвигающемся кризисе и немедленная  реакция на эти сигналы.

Наиболее существенные источники  и характер подобных сигналов могут  быть определены по своему влиянию. На основе методики А. П. Градова можно  свести все данные о внешних событиях и сигналах в одну таблицу (табл. 1).

Наиболее сложным в  процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических  явлений, возникающих после обнаружения  того или иного сигнала, и выработка  соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных  этими цепочками.

Важно увязать антикризисное  управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. При этом следует иметь  в виду, что жизненный цикл конкурентного  преимущества и жизненный цикл фирмы  — понятия разные.

Таблица 1. Внешние сигналы о возможных изменениях состояния фирмы

Факторы внешней среды, определяющие условия функционирования фирмы		Сигналы о возникновении  исходных экономических явлений, запускающих  механизм изменения состояния фирмы
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о нарастании угроз  выполнению миссии фирмы
Параметры спроса	Величина спроса	Падение величины спроса на товары фирмы; рост величины спроса на аналогичные товары конкурентов Усиление колебаний в  спросе и прибылях от продажи товаров  фирмы Усиление колебаний в  спросе и прибылях от продажи товаров  фирмы.
	Стабильность спроса
	Требования покупателей  к качеству товаров фирмы	Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества
	Эластичность спроса	Усиление эластичности спроса на товары фирмы
	Разнообразие (сегментация) потребителей товаров фирмы	Во всех обслуживаемых  сегментах рынка утрачивается интерес  к товарам фирмы
	Экономический Потенциал покупателей	Снижение покупательной  способности населения
2. Параметры факторов	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Сокращение предложения  сырьевых и материальных ресурсов; рост цен на сырье  и материалы
	Конъюнктура Рынков трудовых ресурсов	Сокращение источников пополнения трудовых ресурсов; рост уровня оплаты труда  в связи с инфляцией
	Конъюнктура рынков финансовых ресурсов	Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков; падение  курса собственных акций фирмы; прекращение субсидий из фондов благотворительных организации
	Развитие инновационной деятельности	Рост стоимости лицензий на использование изобретений и  открытий; ужесточение условий получения  грантов и государственных заказов  на НИОКР
	Конъюнктура рынков средств производства	Сокращение предложения  средств производства; рост цен на средства производства
3. Параметры родственных  и поддерживающих отраслей	Изменение Потенциала Родственных отраслей	Свертывание производства родственных  отраслей; переориентация родственных  отраслей на новую технологию
	Производственная инфраструктура товаров фирмы	Стагнация научно-технического экономического потенциала отраслей; внешней инфраструктур
	Социальная инфраструктура	Рост цен на услуги отраслей инфраструктуры
	Использование достижений, полученных в родственных отраслях	Неприемлемость достижений родственных отраслей для целей  фирмы; недоступность достижений ввиду  высокой стоимости
4. Параметры конкурентной среды	Соперничество между существующими  конкурирующими системами	Конкурентный статус фирмы  конкурента существенно повысился; число конкурирующих фирм существенно  возросло; ценовая война началась
	Конкурентные силы, возникающие  вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей	«Потолок цен» создаваемый  товаром-заменителем, существенно снижает  потенциальную прибыль; покупатели охотно «переключаются» на товар-заменитель ввиду его дешевизны
	Конкурентные силы, возникающие  вследствие угрозы появления новых  конкурентов	Барьер для входа на рынок практически отсутствует; фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым  конкурентам
	Конкурентные силы, возникающие  вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков	Экономический потенциал  поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках  покупателя; поставщики — субъекты рынка совершенной конкуренции: основная масса покупателей; субъекты монополии
5. Деятельность государственных властных структур	Налоговая политика	Повышение налоговых ставок; снятие налоговых льгот с товаров  фирмы; введение новых налогов; введение налоговых льгот на субституты
	Кредитно-денежная политика	Повышение учетной ставки Центрального банка; неблагоприятное  изменение валютного курса рубля; жесткая политика финансовой стабилизации
	Таможенная политика	Неблагоприятное изменение  экспортных и импортных таможенных пошлин
	Правовая среда	Изменчивое гражданское  и коммерческое законодательство; введение разрешительного порядка
	Политика цен и доходов	Введен контроль за ценами; введено налогообложение, стимулирующее  снижение доходов в зависимости  от динамики цен
6. Случайные явления	Форс-мажорные обстоятельства	Стихийные бедствия и т. п.
	Внешняя Политика Иностранных  государств - партнеров по бизнесу	Случайна и нестабильна; надежность инвестиций не гарантируется
	Научно-технические	Новые изобретения и т. п.