Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса
1. Суть и типы кадровой политики
2. Условия разработки кп

2.

2.1 Улучшение кадрового потенциала

2.2 Внедрение новых методов управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

 

1. Суть и типы кадровой политики

Суть кадровой политики состоит  в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития предприятия. Целью кадровой политики является обеспечение  оптимального баланса обновления и  сохранения кадров в соответствии с  потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка  труда.

В кадровой политике предприятия  должны быть реализованы следующие  этапы:

– разработка принципов, определение  приоритетов и целей;

– планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;

– создание и поддержание  системы движения кадровой информации;

– создание эффективной  системы мотивации и стимулирования труда;

– реализация программы  развития, профориентации и адаптации  сотрудников, планирование индивидуального  продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;

– анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.

Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики.

При пассивном типе у руководства  предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении  персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает  средствами оценки персонала. В отношении  финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается.

Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия  контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно.

При превентивном типе руководство  имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

При активном типе руководство  предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики  персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового  оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа  кадровой работы с вариантами ее реализации.

Кадровая политика зависит  от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности  законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения.

К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.

3. Управление персоналом  кризисного предприятия для достижения  поставленных целей

Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие  этапы:

– агитация, в ходе которой  работникам показывается зависимость  их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного  руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;

– профессиональный рост (создаются  условия для повышения работниками  своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к  самосовершенствованию, формируется  новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в  будущем);

– интеграция (создаются  новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные  идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).

В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода  по повышению конкурентоспособности:

– ликвидация имеющихся  недостатков в организации путем  реорганизации, связанной с устранением  подразделений и работников, которые  не вписываются в стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации;

– поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный  образ у потребителей.

Реорганизация, связанная  с сокращением персонала, может  быть эффективной и неэффективной.

Неэффективная реорганизация  может привести к следующим негативным результатам (табл. 5). 

 

Таблица 5

Последствия неэффективной  кадровой политики на кризисном предприятии

Мероприятия	Результат
Выполнение программ добровольного  увольнения персонала, в том числе  уход на пенсию по возрасту	Риск потери квалифицированных  кадров, из-за чего у предприятия  могут быть значительные трудности
Сокращение или временное  освобождение от работы некоторой доли работников во всех структурных подразделениях	Неравномерное распределение  рабочей силы в структурных подразделениях предприятия
Сокращение программ финансирования обучения и повышения квалификации работников предприятия	Неподготовленность работников к работе на новых рабочих местах в условиях ограниченности ресурсов
Чрезмерно резкое и значительное сокращение персонала	Нарушение ритмичного технологического процесса, необходимость возвращения  уволенных на рабочие места или  найм других работников, что может создать конфликтные ситуации
Расстановка на место уволенных  оставшихся работников	Кратковременный успех до тех пор, пока у оставшихся работников будет побудительный стимул к  труду
Введение жесткой регламентации  труда и строгой отчетности взамен широкого вовлечения персонала в разработку и реализацию мер по выводу предприятия из кризиса	Отчуждение коллектива от руководителя и, как результат, снижение стимулов к высокопроизводительному  труду
Поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск	Ухудшение в коллективе морально-психологического климата и отношения к труду
Внедрение системы стимулирования, которая не учитывает перспективы  роста карьеры работников на предприятии	Негативное отношение  к предприятию отдельных групп  работников, порождение стремления к  сиюминутному успеху

К положительному эффекту  при реорганизации кризисного предприятия, как правило, приводят следующие  мероприятия.

– сокращение уровней в  структуре управления с сохранением  рабочих мест при одновременном  укреплении резерва для высшего  звена управления предприятием;

– сокращение структуры  управления с учетом взаимозависимости  ее элементов и разработка мер  по стабилизации новой структуры;

– периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего  соответствия сложившейся ситуации;

– выявление, поддержание  и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

– реализация образовательных  программ, поддержание профессионального  роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;

– заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять  свои функции в условиях кризиса;

– децентрализация структуры  управления с делегированием необходимых  полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном  уровне;

– создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных  подразделениях;

– отслеживание и сохранение кадрового потенциала.

Повышение уровня конкурентоспособности  предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового  потенциала, имеют следующие свойства:

– важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и  долгосрочной перспективе;

– недоступность для конкурентов  из-за трудности их заимствования;

– сочетание знаний и  умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных обязанностях;

– соединение в концентрированном  виде научно-технического, производственного, организационно-управленческого и  кадрового потенциалов;

– принадлежность организационной  системе предприятия в целом, а не отдельным работникам;

– долговременная основа для  принятия стратегических решений;

– поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного  временного периода;

– обеспечивают доминирующее положение на рынке.

1. Условия разработки кп

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней  среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает  сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,

• степень вредности работы для  здоровья,

• месторасположение рабочих мест,

• продолжительность и структурированность  работы,

• взаимодействие с другими людьми во время работы,

• степень свободы при решении  задач,

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что  работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы  стимулирования труда;

• политика развития персонала —  обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.