Управленческие решения

Разработка (конструирование) или подбор варианта решения с  учетом требований, предъявляемых к  управленческим решениям. Обращение  к прошлому опыту и разработка новых решений как основные стратегические подходы к процессу формирования альтернативных решений. Стратегический уровень разработки решений (количественный и качественный подходы). Концептуальный подход к разработке решений.

1.Требования, предъявляемые к управленческим  решениям:

-        минимальное  число корректировок;

-        сбалансированность  прав и обязанностей менеджера,  принимающего решения, т.е. ответственность  должна быть равна его полномочиям;

-        обоснованность, т.е. научность подтверждаемых  действий (принятие на базе полной  и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, эконом., соц., перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки науч.- технич. и соц.- эконом. информации.);

-        единство  распорядительства, т.е.  решение  и указание действий по нему  должны исходить от одного  руководителя;

-        реальность, поставленных задач и сроков  принятое решение не должно  ни отставать ни опережать  потребности и задачи соц.-экономич. системы;

-        УР должны  отвечать требованиям повышенной  эффективности производства;

-        экономичность,  т.е. УР должно быть материально  выгодным;

-        гибкость, т.е.  любое УР должно соответствовать  духу времени и обладать способностью  изменения в соответствии с  окружающими изменениями;

-        конкретность  и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;

-        непротиворечивость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;

-        полнота содержания - решение должно охватывать весь  управляемый объект, все сферы  деятельности, все направления развития (цель функционирования и развития  системы, средства и ресурсы,  используемые для достижения  этих целей; сроки достижения; порядок взаимодействия между  подразделениями и исполнителями;  организацию выполнения работ  на всех этапах).

2. Конструирование или подбор  варианта решения: ( подбор решения рассматриваю на основе структурированной задачи, т.е задачи в которых полностью имеется информация по проблемной ситуации. В воем докладе я решил рассмотреть подбор варианта решения на примере создания филиала одной из страховых компаний. При этом опираясь на статью Сухорукова Михаила Михайловича (Ученая степень: кандидат исторических наук. Занимался управлением региональными сетями федеральных компаний и страховых групп СОГАЗ и "Согласие"; организацией и личными продажами страховых услуг в ВСК и Внешэкономстрахе. Преподавал в РАП и вел авторский спецкурс «Психотехнологии продаж страховых услуг» в ШСБ МГИМО. Автор двух книг и более 50 статей.)

После выполнения подготовительных работ  по формированию и оценке решений  формируется процедура непосредственного  выбора решения. Процесс открытия филиала, представительства

или иного обособленного под  разделения компании характеризуется  определенной этапностью и сложившимся на практике алгоритмом действий.

 

ШАГ 1. РАССМОТРЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

О СОЗДАНИИ ФИЛИАЛА

Рассмотрение вопроса о создании обособленного подразделения страховой  организации может быть инициировано несколькими способами. Из них наиболее распространены следующие:

_ распоряжением руководства компании;

_ предложением стороннего лица в рамках отдельного регионального проекта;

_ предложением соответствующего структурного подразделения компании.

(гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями; экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным; единство распорядительства, т.е.  решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;)

 

ШАГ 2. Разработка бизнес  - плана.

Бизнес план обычно состоит из описательной и расчетно-табличной частей. На его титульном

листе указывается название будущего регионального подразделения. Описательная часть состоит из нескольких разделов, количество, название и очередность которых могут быть специфичными для каждой компании. Кроме того, она включает некоторые типовые разделы, которые используются в подобных бизнес-планах большинством страховых организаций. Неотъемлемой частью бизнес-плана являются необходимые табличные, расчетные и иллюстрирующие данные. Так же обычно, прикладывается краткая справка с персональными данными и указанием деловых качеств, предлагаемого кандидата на должность руководителя обособленного подразделения или руководителя проекта, рекомендуемого на эту руководящую позицию. Основная цель бизнес-плана заключается в обосновании экономической целесообразности и практической выгоды открытия подразде ления в конкретном регионе страны.  (полнота содержания - решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы деятельности, все направления развития (цель функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; сроки достижения; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах); экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;)

Шаг 3. Принятие решение о создании филиала

 Решение о создании территориально обособленного подразделения должно быть оформлено Законом « Об обществах с ограниченной ответственность» и Законом  « Об акционерных обществах». ( Законность).

Шаг 4.  Внесение изменений в устав  копании.

После оформления соответствующей  выписки о принятом решении об открытии филиала компания готовит текст необходимых изменений в устав компании

Согласно требованиям ГК РФ, в  учредительных документах юр.лица должны быть указаны его представительства и филиалы. ( Законность)

Шаг 5. Изменение штатного расписания .

Подбор и назначение директора  филиала. Набор персонала. (единство распорядительства, т.е.  решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;)

Шаг 6. Регистрация и постановка на учет.

Открытие расчетного счета. (Законность)

2. Обращение к прошлому опыту и разработка новых решений как основные стратегические подходы к процессу формирования альтернативных решений.

Разработка решений – это творческий процесс, требующий анализа и синтеза всех предшествующих элементов задачи принятия решений: описания проблемной ситуации, имеющихся времени, ресурсов и.т.п

При формировании решений обычно используют след. Алгоритм действий:

• Определяют возможную область и характер решений
• Определяют тип решений
• Формулируют крайние варианты множества решений( идеальный и наихудший)
• Формируют альтернативы между ними
• Поводят качественные описания ожидаемых преимуществ и недостатков альтернативных решений
• Оценивают вероятность реализации решения
• Производят сравнительную оценку предпочтений по достижению целей.

Принятие решения сводится к  выбору из допустимых альтернативных решений наилучшего.¹

3.5. Процесс принятия решения 

Принятие решения — это центральное  звено управления производством (см. также модуль «Общее управление организацией: принципы и процессы»). Процесс принятия решений включает последовательное решение следующих задач:

1) формирование альтернатив решения;

2) сравнение альтернатив;

3) выбор лучшей альтернативы;

4) реализация выбранной альтернативы;

5) контроль результатов.

Успех или неудача в принятии решения часто зависят от того, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов этого процесса и учтены объективные ограничения и условия.

3.5.1. Альтернативы решения: формирование, сравнение, выбор

Успешное решение проблемы в  значительной мере обусловлено тем, насколько точно сформулированы возможные альтернативы. При их поиске всегда есть опасность, что одна или  несколько потенциально лучших альтернатив  будут упущены. Разумеется, есть предел их числу. Многое зависит от опыта  и творческих способностей лица, принимающего решение (ЛПР), и от характера самой  ситуации. Однако, как правило, усилия, затраченные на тщательное выявление  возможных альтернатив, не бывают напрасными.

Для анализа и сравнения альтернатив  часто применяются математические или статистические методы. Выбор  наилучшей альтернативы будет зависеть от целей и критериев, которые  принимаются во внимание.

3.5.2. Реализация решения и контроль  результатов

Реализация решения означает выполнение действий, обозначенных в выбранной  альтернативе. Например, приобретение оборудования, начало разработки нового изделия, использование сверхурочного  времени, выжидание дополнительных изменений внешней и внутренней среды.

Эффективность решения зависит  от контроля результатов его реализации. Если желаемых результатов нет, то ревизия  процесса позволит выявить ошибку в  исполнении, в расчетах или неправильном исходном предположении. В этом случае можно быстро исправить положение.

Процесс реализации решения не всегда осуществляется последовательно. Обычно приходится возвращаться назад и  начинать все сначала, особенно во время  разработки и анализа альтернатив. Например, если ни одна из альтернатив  не может дать желаемых результатов, должны быть разработаны дополнительные альтернативы.

3.5.3. Ограничения и условия принятия решения

Несмотря на все усилия менеджера, решение может оказаться неудачным  из-за непредвиденных обстоятельств. Иногда это происходит из-за стиля работы менеджера, например его привычки быстро принимать решения или неспособности просчитывать последствия. Другой фактор, с которым менеджеры должны считаться, — объективные ограничения (имеющиеся средства, человеческие возможности, сроки, технологии, наличие информации и др.).

Из-за этих ограничений менеджеры  часто не могут найти решение, оптимальное с точки зрения максимальной выгоды (например, наибольшей прибыли, минимальных затрат). Вместо этого  им приходится довольствоваться усредненным  удовлетворительным решением.

Другая причина неудачных решений  кроется в том, что предприятия  обычно рассматривают проблему в  масштабе подразделений, в рамках которых  происходит оптимизация по локальным  критериям (субпозиция). Это результат  попыток разных подразделений подготовить  решение, которое было бы оптимальным  именно для них. Но то, что оптимально для одного подразделения, может  быть далеко не оптимальным для предприятия  в целом (см. элемент 5).       

Довольно часто подобная ошибка проявляется при внедрении логистических систем.

3. . Стратегический уровень разработки решений (количественный и качественный подходы).

Обычно выделяют два  направления в исследовании процесса принятия решений: ( нормативный, дескрептивный)²

Школа, основанная на количественных методах (с 1950 г. по настоящее время), особое внимание уделяет моделированию  процессов управления.

 Модель позволяет заменить  словесное описание ситуации, которое,  кстати, также является лишь более  или менее удачным представлением  ситуации, с помощью закономерностей,  представленных чаще всего в  виде математических формул.

 Модели стали следующим шагом  по сравнению со словесными  рассуждениями и описательным  анализом. Они представляют собой  заведомое упрощение ситуации  с выявлением и сохранением  основных закономерностей. Изменяя  значения переменных модели, соответствующих  факторам, характеризующим ситуацию, можно осуществить более полный  ее анализ.

 Модели, адекватно описывающие  управленческую ситуацию, позволяют  определить основные тенденции  ее развития, провести анализ  чувствительности к изменениям  и анализ устойчивости, выявить  ожидаемые опасности, возможные  перспективы, отыскать оптимальное  сочетание ожидаемого эффекта  и затрачиваемых ресурсов.

 Количественный подход в  области управления положил начало  новым направлениям науки, связанным  с выработкой и принятием управленческих  решений, таким, как исследование  операций, системный анализ, линейное  и целочисленное программирование, динамическое программирование, теория  игр и др.

 Влияние этой школы на  практику управленческих решений  было несколько меньшим, чем,  скажем, влияние поведенческо-бихевиористской школы.

 По всей видимости, с одной  стороны, это объясняется тем,  что управленцы-практики оказались  менее готовыми к восприятию идей, принципиально меняющих традиционные методы практического управления и требующих соответствующей профессиональной подготовки.

 С другой стороны, несколько  идеализированная картина ситуации, получаемая с помощью математических  моделей, не всегда позволяет  дать точные оценки, которые подчас  невозможны без использования  качественных характеристик или  требуют значительно более точного  моделирования, чем это возможно  с использованием современного  математического инструментария, создававшегося  в основном для решения других  задач.

 Однако с течением времени  этот подход приобретает все  большее значение. Управленцы осознают, что принцип "управлять —  значит измерять" справедлив, что  без оценки степени достижения  целей, стоящих перед организацией, без оценки результатов реализации  принятых ранее управленческих  решений эффективное управление  невозможно.

 При этом только содержательное, неколичественное описание целей,  результатов и т. д. затрудняет  реализацию одного из основных  управленческих принципов — принципа  обратной связи.