Жизненный цикл организации и стратегии на этапах развития

В последнее время в  западных фирмах становится всё более  популярной не разработка резервных  стратегий, а создание систем кризисных  ситуаций, характеризующихся очень  высокой степенью централизма принимаемых  решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных  возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом  выборе существенно ниже, чем при  единоначалии. Поэтому обычно имеет  место групповое обсуждение и  единоличное принятие окончательного решения.

 

Стратегия роста

 

Стратегия роста впервые  подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1.                     Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2.                     Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3.                     Стадии проникновения.

4.                     Ускоренный рост.

5.                     Переходная стадия.

 

Начальная стратегия

 

Целью начальной стратегии  является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход  на оптимальную эффективность. Руководство  занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к  тому, что на первом этапе могут  возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое  финансовое состояние, связанное с  большими затратами и отсутствием  доходности. Однако одной из целей  начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к  следующей стратегии.

 

Стратегия проникновения

 

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста  объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей  и проведя все необходимые  внутренние перестроения, предприятие  может перейти к следующей  стратегии.

 

Стратегия ускоренного роста

 

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

 

Стратегия переходного периода

 

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки и  перестройки деятельности предприятия  для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления.

Сама по себе стратегия  роста может применяться в  различных ситуациях:

o                         начало предпринимательской деятельности;

o                         молодая компания, борющаяся за своё выживание;

o                         однопродуктовое специализированное предприятие;

o                         диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практике может быть предложено очень  много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

 

Стратегия стабилизации и выживания

 

В условиях расстроенной экономики  в соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

 

Стратегия стабилизации

 

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

o                         экономия с чётким намерением быстрого оживления;

o                         сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

o                         стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

 

Стратегия выживания

 

Стратегия выживания - чисто  оборонительная стратегия и применяется  в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии  стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии  роста. Понятно, что данная стратегия  не может быть долгосрочной. Она  требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет” , который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

o                         перестройка управления;

o                         финансовая перестройка;

o                         перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут  дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

 

Заключение

Таким образом, в жизненном цикле  организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема ( цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует  основную тенденцию изменений (исторического  развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании  ее структуры и системы управления.

Успешное  выполнение поставленной стратегии  развития персонала в рассматриваемой  организации требует решения  таких задач, как:

·  обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;

·  обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·  закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·  обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

·  повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Таким образом, в условиях рыночной экономики в  нашей стране особое значение приобретают  вопросы практического применения современных форм управления развитием  коллектива, позволяющих повысить социально-экономическую  эффективность любого производства.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003  
2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4.            с. 112-115. 
3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие

4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. – М.:Экономика, 1989 
5. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41. 
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1995 
7. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2003 
8. Жизненные стадии и циклы организации//

9. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации 
10.  Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. –  1996, № 10, с.63-71 
11.  Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/

12.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. – М.: Дело. 1996 
13.  Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. –  М., Инфра-М, 2002 
14.  Пригожин А.И.  Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003 
15.  Экономическая социология. Т. 2. N 5. с. 49-58 (Ноябрь 2001) 
16.  Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004, №1 с.63-59 
17.  Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. – М., Экзамен, 2004  
18.  Современный финансово-кредитный словарь

19.  Ушаков К.М.  Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 1998. N 2. С. 18-22  
20.  Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура?// Проблемы теории и практики управления. 1994. № 4. с. 78-83.

21.Alain Bernard, Serge Tichkiewitch (2008). Methods and Tools for Effective Knowledge Life-Cycle-Management.

22.Е. Е. Вершигора. «Менеджмент».

23.В. В. Лукашевич, Н. И. Астахова. «Менеджмент» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г., 255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»

24.Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск, 2002 г.

25.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.: Дело, 2002 г.

26.ильнер Б. З. «Теория организации» — М.: Инфра-М, 2001 г.

Ссылки

• Эффективный менеджмент — консалтинговая группа Жизненный цикл организаций по Ицхаку Адизесу
• ЭСМ — экономика, социология, менеджмент. Модели жизненного цикла организации
• Elitarium — центр дистанционного образования. Три модели жизненных циклов и развития организации
• HRM — кадровый менеджмент. Жизненный цикл организации, подразделения и сотрудника