Аудиторские стандарты. Сущность и назначение

Поскольку изменения являются неотъемлемой частью нашей жизни, и момент возникновения воздействия которых на деятельность данной организации очень сложно предугадать, то, учитывая этот факт, она должна уметь как можно в короткие сроки и как можно “малой кровью” перестроить свою работу так, чтобы отрицательное влияние сложившейся конъюнктуры, переросло в содействие в совершенствовании существующей системы управления, а также в достижении поставленных целей.

Нельзя не отметить и то обстоятельство, что возникает и такая ситуация, когда организация сама способствует наступлению изменения в рамках своей деятельности, т.е. аккумулируя в себе какие-то определенные количественные характеристики, наступает такой момент, когда ее развитие переходит на совершенно новый качественный уровень, неся, тем самым объективность необходимости изменения. А, как известно, если занимать активную, а не пассивную позицию к изменению, то положительный результат проводимого преобразования очевиден. Но практика показывает, что большая часть изменений, происходящих в различных организациях, в основном связана с возникновением определенных проблем, мешающих нормальному процессу ее деятельности.

Основной проблемой, с которой столкнулось и продолжает сталкиваться постоянно предприятие общественного питания, кафе “Чик Кинг”, является проблема текучести кадров, а именно работников производственного звена. С теоретической точки зрения общая классификация текучести персонала представлена в Таблице 1.

Как видно из данной классификации, действия большинства этих факторов, в особенности отраслевых, организационных и личностных было выявлено в результате проведенного исследования СУП, подсистем условий и развития средств стимулирования труда.

Следует также отметить, что данную проблему руководство предприятия полностью осознает, но ровным счетом ничего не хочет сделать, чтобы полностью ее устранить или хотя бы уменьшить. Это еще раз подтверждает то, что работодатель находится пока в монопольном положении и выдвигает те условия  работы, которые его в большей степени устраивают, не вызывая дополнительных расходов.

Для ликвидации подобного рода проблем или ослабления их влияния на трудовую деятельность производственного персонала, можно предложить три основных направления изменения деятельности работников производства в соответствующих подсистемах СУП:

Совершенствование доведением до нормативного уровня условий труда работников кухни.

Совершенствование системы оплаты труда работников производственной группы с обеспечением определенных гарантий по минимально допустимому размеру заработной платы.

Поэтапное комплексное совершенствование проблемных подсистем СУП.

Раскроем суть основных положений и мероприятий, заключенных в данных направлениях по совершенствованию существующей на предприятии СУП.

Первым чего должно коснуться изменение, так это режим работы работников производства, график выхода бригад на работу и их последовательность сменяемости.

Вторым отправным моментом в совершенствовании подсистемы условий труда должны будут выступать непосредственно сами условия.

С целью снижения ручных работ, выполнение которых на современном этапе развития общества можно осуществлять с помощью специальных технических приспособлений, и повышения уровня механизации и автоматизации рабочих мест, предприятию следует обзавестись соответствующим оборудованием, что в конечной степени не только облегчит труд работников, но и повысит его производительность, а также сократит оперативное время на выполнение прежнего объема выполняемых технологических операций.

Реализация данных преобразований, направленных на совершенствование и улучшений условий труда в значительной степени ослабит существующую проблему, и, тем не менее, полностью ее не решит. Камнем преткновения в данном случае будет выступать существующая система средств стимулирования труда, а в частности – системы оплаты труда и различных социальных стимулов.

Если абстрагироваться от проведенных мероприятий по улучшению условий труда, то для снижения текучести работников производства или ее ликвидации необходимо, чтобы минимальный размер оплаты труда составлял не менее 1200-1500 руб. при существующих на данный момент режиме и условиях труда.

Поскольку очень сложно определить вклад каждого конкретного работника в производство той или иного вида изделия, т.к. производство продукции носит поэтапный характер, можно предложить следующую методику определения размера заработной платы для производственного персонала.

В связи с тем, что величина заработной платы работников в полной мере зависит от объема товарооборота и его сезонности, то для того, чтобы хоть как-то уменьшить эту зависимость, необходимо разделить заработную плату на две части. Первая – по прежнему будет зависеть от размеров реализации и исчисляться, как сумма товарооборота, умноженная на уровень фонда заработной платы и деленная на количество работников по штату. При этом она будет равной для всех членов бригад. Вторая же – дополнительная будет начисляться на основе первой и должна учитывать дифференциацию работников по общему рабочему стажу, по квалификационному составу, а также совмещение должностей, выполнение работ с меньшей численностью персонала. Такая система, во-первых, создаст заинтересованность кадров в своем профессиональном росте, т.е. повышение опыта работа, квалификации, во-вторых, в продолжительном времени работы на данном предприятии. Размер дополнительных выплат следует установить в %-ой форме от основного заработка, т.е. первой части заработной платы.

Кроме этого, необходимо разработать ряд показателей премирования работников производственного звена (сюда можно отнести такие как: за внедрение новых форм, приемов и методов труда, за снижение трудоемкости работ, за перевыполнение плана по товарообороту, за отсутствие жалоб со стороны посетителей, за внедрение новых форм обслуживания и т.д.) и показателей наказания (за опоздание на работу, за нарушение техники безопасности, за порчу технологического оборудования и инвентаря, за неудовлетворительное санитарно-гигиеническое состояние своего рабочего места, за нарушение трудовой дисциплины и т.п.).

Помимо материальных стимулов, следует предусмотреть введение ряда других. В качестве социальных стимулов, наряду с бесплатным медицинским обслуживанием и питанием на работе, можно использовать кредитование бесплатного получения образования и повышения квалификации работников, выделение беспроцентных целевых кредитов, оплату транспортных расходов и т.д.

В качестве дополнительных стимулов целесообразно использовать разовые выплаты по итогам года, за вклад в создание прибыли предприятия, стимулирование работников за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений и др. Источником таких выплат может стать специальный фонд, формирующийся на основе отчислений от прибыли предприятия.

Реализуя эти мероприятия, как связанных с улучшением режима и условий труда, так и с развитием средств стимулирования труда, потребует от предприятия вложения дополнительных финансовых средств, мобилизация которых станет основной задачей стратегического планирования предприятия.

Следует уточнить, что для ликвидации проблемы текучести кадров не обязательно все предлагаемые изменения притворять в жизнь единовременно. Достаточно для начала выбрать наиболее действенную меру, как, например увеличение заработной платы, и через некоторое время (квартал) оценить результаты ее воздействия. Если они окажутся положительными, то на этом следует остановиться, чтобы не осуществлять лишнего перерасхода денежных средств. По мере возникновения проблемы необходимо будет добавлять постепенно какой-либо из стимулов или улучшений условий работы. Это будет продолжаться до тех пор, пока не достигается желаемый результат. При этом либо будет реализован весь комплекс предлагаемых преобразований, либо его наиболее эффективная часть.

Таким образом, предлагаемое нами изменение обусловлено рядом причин, касающихся только самой организации. Однако в ряде случаев причины обусловлены и внешним характером окружающей среды, и определить их можно с помощью анализа факторов внешней среды. Для изучения внешних, причин действующих на предлагаемые изменения, рассмотрим данные факторы более подробно и оценим их влияние на возможные перемены относительно предприятия, кафе “Чик Кинг” все факторы внешнего окружения, воздействующие на организацию, условно можно разделить на две группы: факторы внешней конкуренции; СТЭП – факторы.

К числу первых следует отнести такой немаловажный фактор, как рынок. В настоящее время существует множество определений рынка, но основная суть во всех них – это соотношение спроса и предложения на какие-либо товары, услуги, работы. Для любой организации, конечной целью которой является прибыль, действующей в условиях свободной конкуренции, фактор рынка играет достаточно весомое значение, поскольку требует рационального распределения и эффективного использования любого вида ресурсов, в том числе и трудовых, что будет способствовать в дальнейшем эффективности деятельности предприятия в целом. Но в связи с тем, что рынок в нашей стране пока еще находится на стадии своего развития.

Вторым показателем, относящимся к группе факторов внешней конкуренции, является непосредственно сама конкуренция, смысл которой заключается в том, что на рынке существует достаточно большое количество предприятий, организаций, фирм, производящие товары или оказывающие услуги аналогичные или подобные тем, которые производит или оказывает данная фирма и которые могут незначительно отличаться от ее товаров в худшую или лучшую сторону. На сегодняшний день, как было отмечено в самом начале второй части, основными конкурентами, если их так можно назвать, для кафе “Чик Кинг” являются “Fast Food” возле центрального рынка, производящее в основном продукцию схожего с “Mc Donald’s” ассортимента, кафе “Crispy” - возле Дома быта, предлагающее аналогичную “Чик Кингу” продукцию и кафе “Pizza Rosso” со своим специфическим ассортиментом, расположенное в самом конце пр.Мира. Но в связи с тем, что географическое расположение данных предприятий питания очень сильно разорвано друг от друга, поэтому говорить о конкуренции как таковой не приходится. Каждое из этих предприятий имеет свой относительно постоянный контингент обслуживаемых потребителей. Поэтому влияние данного фактора в настоящее время можно приравнять к нулю. Рынок нашего города в данной сфере деятельности пока еще не насыщен, и в связи с этим то воздействие, которое может оказать данный фактор на рассматриваемую организацию и предлагаемое изменение, можно будет рассматривать, когда это насыщение произойдет, т.е. его можно отнести к разряду потенциальных. Ни для кого не секрет, что деятельность любого предприятия или организации не может быть изолирована от влияния тех или иных обстоятельств, событий, окружающих ее, которые так или иначе, прямым или косвенным путем оказывают воздействие на ее работу. И задача конкретной организации, столкнувшейся с подобного рода воздействием, заключается в том, чтобы либо пользоваться моментом и применять позитивное воздействие фактор на ее деятельность, либо самой приспосабливаться к отрицательно складывающейся для нее ситуации и изменять себя таким образом, чтобы эти изменения не только бы не стали камнем преткновения выполняемых функций, направленных на достижение поставленных целей организации, а, наоборот, способствовали этому. Это необходимо для того, чтобы не просто выжить в возникших экстремальных ситуациях, но и продолжать развиваться и совершенствоваться далее.

Поскольку изменения являются неотъемлемой частью нашей жизни, и момент возникновения воздействия которых на деятельность данной организации очень сложно предугадать, то, учитывая этот факт, она должна уметь как можно в короткие сроки и как можно “малой кровью” перестроить свою работу так, чтобы отрицательное влияние сложившейся конъюнктуры, переросло в содействие в совершенствовании существующей системы управления, а также в достижении поставленных целей.

Нельзя не отметить и то обстоятельство, что возникает и такая ситуация, когда организация сама способствует наступлению изменения в рамках своей деятельности, т.е. аккумулируя в себе какие-то определенные количественные характеристики, наступает такой момент, когда ее развитие переходит на совершенно новый качественный уровень, неся, тем самым объективность необходимости изменения. А, как известно, если занимать активную, а не пассивную позицию к изменению, то положительный результат проводимого преобразования очевиден. Но практика показывает, что большая часть изменений, происходящих в различных организациях, в основном связана с возникновением определенных проблем, мешающих нормальному процессу ее деятельности.

Основной проблемой, с которой столкнулось и продолжает сталкиваться постоянно предприятие общественного питания, кафе “Чик Кинг”, является проблема текучести кадров, а именно работников производственного звена. С теоретической точки зрения общая классификация текучести персонала представлена в Таблице 1.

Как видно из данной классификации, действия большинства этих факторов, в особенности отраслевых, организационных и личностных было выявлено в результате проведенного исследования СУП, подсистем условий и развития средств стимулирования труда.

Следует также отметить, что данную проблему руководство предприятия полностью осознает, но ровным счетом ничего не хочет сделать, чтобы полностью ее устранить или хотя бы уменьшить. Это еще раз подтверждает то, что работодатель находится пока в монопольном положении и выдвигает те условия  работы, которые его в большей степени устраивают, не вызывая дополнительных расходов.

Для ликвидации подобного рода проблем или ослабления их влияния на трудовую деятельность производственного персонала, можно предложить три основных направления изменения деятельности работников производства в соответствующих подсистемах СУП:

Совершенствование доведением до нормативного уровня условий труда работников кухни.

Совершенствование системы оплаты труда работников производственной группы с обеспечением определенных гарантий по минимально допустимому размеру заработной платы.