Бюджетирование и планирование в управленческом учете

На нулевом уровне сравниваются показатели фактических результатов деятельности организации с генеральным статистическим бюджетом и выявляются положительные и отрицательные отклонения. На первом уровне выявляются причины отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. При этом возможны две причины:

1. Изменение в объеме реализации, которое определяется путем сравнения  показателей двух бюджетов —  статического и гибкого. Гибкий  бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Статический бюджет, напротив, включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Следовательно, различия между этими бюджетами вызваны исключительно различиями в объемах реализации.

2. Изменение общей суммы затрат.

На втором уровне рассчитываются отклонения по цене  ресурсов, которые показывают отличия фактической цены приобретения ресурсов от стандартной.

На третьем уровне рассчитываются отклонения по объему использованных ресурсов.

 

 

2.4. Бюджетирование и контроль

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Поэтому по завершении планового периода составляются отчеты о деятельности предприятия, в которых сравниваются проектируемые и фактические показатели. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статичные (жесткие, фиксированные) и гибкие.

В статичном бюджете доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении статичного бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности предприятия, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми в зависимости от достигнутого объема реализации.

Возможности более детального анализа деятельности предприятия статичный бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности предприятия, а для определенного диапазона, т. е. им предусматривается несколько вариантов объемов реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянные и переменные.

Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных проводится на следующих уровнях:

Нулевой уровень. Сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статичным бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения;

Первый уровень. Задача первого уровня — выявить, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Возможны две причины:

1.изменение в реализации;

2.изменение общей суммы затрат.

Для выявления отклонений в объеме реализации сравниваются показатели двух бюджетов: статичного и гибкого. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Отклонение в зависимости от объема продаж определяется по формуле

Пv = (Количество реализованной продукции по гибкому бюджету — Количество реализованной продукции по статичному бюджету) х Запланированная величина маржинального дохода.

Отклонение от гибкого бюджета (изменение общей суммы затрат) является результатом отклонений двух составляющих затрат: отклонение в цене и отклонение по производительности, которые определяются на последующих этапах проведения анализа;

Второй уровень. Данный уровень отклонений от гибкого бюджета предполагает расчет отклонений по цене ресурса, который показывает, насколько фактическая цена приобретения ресурсов отличается от стандартной.

Отклонение затрат по цене = Разница между нормативной и фактической ценами приобретения ресурсов х Фактический объем использованных ресурсов.

Третий уровень. Задача заключительного уровня анализа состоит в расчете отклонений по объему использованных ресурсов, которые позволяют определить степень эффективности использования приобретенных ресурсов.

Отклонение затрат по производительности = (Фактический объем использованных ресурсов - Планируемый объем использованных ресурсов) х  Стандартная цена на ресурсы.

Контроль - завершающий процесс планирования и анализа, направляющий деятельность предприятия на выполнение ранее установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь, которая дает надежную, необходимую и целесообразную информацию для осуществления контрольно-измерительной деятельности. Существуют разные системы и виды контроля. Они постоянно меняются, обладают отличительными особенностями на каждом предприятии, отражая его специфическую сферу деятельности.

Все элементы метода действуют не изолированно друг от друга, а в системе организации внутренних хозяйственных связей, направленной на решение целей управления.

 

 

2.5. Планирование в системе бухгалтерского  управленческого учета

 

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь идет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий.  Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет — финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации и позволяющий сопоставлять все понесенные затраты с полученными результатами деятельности.

Бюджет может быть составлен на краткосрочный период (неделя, месяц) или на год. Главное требование, предъявляемое к бюджетам, — не минимизировать, а оптимизировать затраты.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

•  планирование деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений с учетом особенностей функционирования всех центров ответственности;

•  определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

•  обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

•  корректировка планов с учетом предложенных поправок.

 На практике годовой бюджет  часто разрабатывается укрупнено  по кварталам, и только первый  квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут  корректироваться с учетом изменившихся  обстоятельств. Широко применяются  непрерывные или скользящие бюджеты (continuous budgets). Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. 

 Бюджет является количественным  выражением планов деятельности  и развития организации, координирующим  в цифрах проекты руководителей. В результате его составления  становиться ясно, какую прибыль  получит предприятие при одобрении  того или иного плана развития. Использование бюджета создает  для организации следующие преимущества.

1. Планирование операций, как стратегическое  так и тактическое, обеспечивает целенаправленное достижение целей организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию. Без плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать.

2. Координирование различных видов  деятельности и подразделений организации. Бюджет побуждает управляющих отдельных структурных подразделений строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности  координируются  таким образом, что все подразделения предприятия работают согласованно для достижения целей организации в целом. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, так как продукции необходимо произвести столько, сколько соответствует запланированному объему продаж.

Планы включают конкретные показатели: объем продукции, который необходимо произвести; какое оборудование, каких работников использовать; сколько сырья закупить, какие продажные цены установить, какой экономической политики придерживаться в будущем; и т. д.

С помощью бюджета в этих планах увязывается количественная информация с имеющимися ограничениями.

3. Стимулирование руководителей  всех рангов к достижению целей своих центров ответственности, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен знать, чего ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется и во время участия менеджеров в разработке бюджетов своих подразделений.

4. Контроль текущей дисциплины. В отсутствие бюджету при сравнении  показателей текущего периода  с предыдущим, можно сделать ошибочные выводы, так как показатели прошлых периодов могут содержать в себе результаты низкопроизводительного труда. Следовательно, такие данные не учитывают изменений в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Тщательно подготовленный бюджет является своего рода лучшим стандартом. С ним сравнивают фактически достигнутые результаты.

5. Основа для оценки выполнения  плана центрами ответственности и их руководителей. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6. Средство обучения менеджеров. Принимая участие в составление бюджетов, менеджеры имеют возможность в деталях изучить деятельность своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

Бюджетирование – это новый, перспективный инструмент внутрифирменного управления, который еще не получил широкого распространения в практической деятельности даже западных компаний и находится на стадии апробации. Основные причины заключаются в следующем: трудность расчетов, отсутствие адекватности программного обеспечения и самое главное – проблемы учета бюджетных показателей и «встраивания» системы их контроля в общую систему бухгалтерского учета.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Бюджет может быть такой простой, как проектируемые продажи и затраты уличной овощной лавки, или такой сложной, как финансовые проекты крупной корпорации. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

Для успешной постановки и внедрения бюджетирования на предприятии можно внести следующие предложения:

1. Разработка и утверждение единых условий, на основании которых будет строиться система бюджетирования.
2. Подготовка и внедрение управленческих процедур, с помощью которых реализуется система бюджетирования
3. Автоматизация процессов бюджетирования.

Для того чтобы нужные мероприятия могли быть выполнены вовремя, бюджет должен быть принят перед началом года. Бюджет имеет силу для целого временного периода, он не должен меняться из-за изменившихся целей или данных. Сведения, полученные при проведении анализа, должны учитываться к началу срока действия следующего бюджета.

В заключении отметим, что бюджетирование – управленческая технология финансового планирования, позволяющая контролировать и анализировать планируемые и достигнутые финансовые показатели. Правильно функционирующая система бюджетирования формируется из взаимосвязанных элементов и дает возможность достичь оптимального результата с помощью выделенных ресурсов.