Бюджетирование в системе анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных  шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и  поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Разность представляет собой либо неизрасходованный  излишек денег, либо недостаток денежных средств. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами организации).

Минимальная денежная сумма представляет собой  своего рода буфер, который позволяет  спасти положение при ошибках  в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная  сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она  будет несколько больше в течение  периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности  управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может  находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень  удобно и наглядно представляет денежные потоки.

В бюджете  денежных средств отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных  затрат. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы  финансирования за счет собственных  средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие  денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный  баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии организации  на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный  баланс помогает вскрыть отдельные  неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности  организации). Прогнозный баланс позволяет  выполнять расчеты различных  финансовых показателей. Он служит средством  контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период, и если все  бюджеты составлены методически  правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться  сумме обязательств организации  и его собственного капитала.

Технология составления и контроля бюджетов организации

Технология  составления бюджета организации  демонстрируется ниже на основе примера, который описывает соотношения  между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение  итоговых показателей отдельных  бюджетных таблиц как единого  целого бюджета.

В качестве упрощающих факторов принята следующая  система допущений:

бюджетные таблицы  составляются на основе деления года на кварталы,

организация производит и продает один вид  продукта,

организация не является плательщиком налога на добавленную  стоимость,

все непрямые налоги, которые включаются в валовые  издержки, автоматически учитываются  в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется  вместе с начислениями),

налог на прибыль  рассчитывается по упрощенной схеме  – прибыль оценивается по итогам работы организации за год, а затем  равномерно делится на четыре части.

Отметим, что  такие упрощения не носят принципиальный характер, а служат исключительно  целям обеспечения простоты и  наглядности технологии бюджетирования.

Итак, пусть  в условной организации начата подготовка краткосрочного финансового плана  на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив  из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах продаж. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком  бюджетов, которые разрабатываются  финансовым менеджером организации.

В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен (Таблица 3.17).

Таблица 3.17

Прогнозные  данные для расчета краткосрочного финансового плана

Прогноз сбыта и цен	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
1. Ожидаемый объем продаж, шт.	10 000	30 000	40 000	20 000
2. Ожидаемая цена единицы товара, руб.	20,00	20,00	20,00	20,00

 

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема продаж, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый  остаток запасов готового товара на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готового товара на конец  года планируются в объеме 3 000 единиц товара.

Требуемое количество материала на единицу товара составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья  оценивается на уровне 60 коп. Остаток  сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности  будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7 500 кг. Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу товара составляют 0,8 часа. Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7,5 руб.

Накладные затраты  представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных затрат производится исходя из норматива 2 руб. на 1 час работы основного  персонала. Постоянные накладные затраты  оценены на уровне 60 600 руб. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15 000 руб.

Величина  затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей – переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет 1,80 руб. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены  ниже (Таблица 3.18).

Таблица 3.18

Показатель	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4
1. Расходы на рекламу	40 000	40 000	40 000	40 000
2. Заработная плата управляющих	35 000	35 000	35 000	35 000
3. Страховка	-	1 900	37 750	-
4. Налог на недвижимость	-	-	-	18 150

 

Организация планирует закупку оборудования на сумму 30 000 руб. в первом квартале и 20 000 руб. – во втором квартале.

Планируемая к выплате сумма дивидендов составляет 40 000 в год, равномерно распределенные по кварталам. Организация имеет  возможность брать банковскую ссуду  под 10% годовых. Причем выплата процентов  производится одновременно с частичным  погашением основной суммы долга  при начислении процента только на погашаемую часть ссуды.

Дополнительно примем, что ставка налога на прибыль  составляет 24%.

На основании  приведенных данных необходимо построить  систему бюджетов организации, которая  включает:

Бюджет продаж.

План производства товаров (организация производит единственный продукт).

Бюджет затрат на основные материалы.

Бюджет затрат на оплату труда основного персонала.

Бюджет накладных  затрат.

Бюджет себестоимости

Бюджет административных и маркетинговых затрат.

Плановый  отчет о прибыли.

Бюджет денежных средств.

Плановый  баланс.

Таблица 3.19

Состояние активов  и пассивов организации, руб.

Показатель	Значение	Количество	Ед.изм.
Активы:
Оборотные активы:
Денежные средства	42 500	-	-
Счета дебиторов	90 000	-	-
Запасы сырья	4 200	7 000	кг
Запасы готовых товаров	26 000	2 000	штук
Всего оборотные активы	162 700	-	-
Основные средства
Земля	80 000	-	-
Сооружения и оборудование	700,000	-	-
Накопленная амортизация	(292 000)	-	-
Сооружения и оборудования нетто	408 000	-	-
Итого активы	650 700	-	-
Обязательства:
Текущие обязательства		-	-
Счета к оплате	25 800	-	-
Акционерный капитал:
Обыкновенные акции, без номинала	175 000	-	-
Нераспределенная прибыль	449 900	-	-
Всего акционерный капитал	62 ,900	-	-
Итого обязательства и капитал	650 700	-	-
Проверка баланса	OK	-	-

 

Заключение

Выводы, сделанные  в отношении приоритетов влияния  факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы  соответствующим функциональным подразделениям организации. Основной центр ответственности  за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение. Нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Стратегический  подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов  деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует  организация. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную  точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав  стратегию организации, финансовый менеджер выбирает соответствующую  этой стратегии вычислительную процедуру  контроля.

Стратегия организации  может рассматриваться в двух измерениях:

ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание  достигнутого уровня и использование  достижений),

стратегическое  позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация товара).

Система контроля выполнения бюджета является критическим  по важности элементом для организации, который ориентируется на стратегию  использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при  стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства  по издержкам. В такой ситуации организация  вынуждена “считать каждый рубль” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее  спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод  контроля бюджета, сфокусированный  на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, организации, ориентированной на расширение и, следовательно, диверсификацию товара, нет необходимости строить детализированную систему контроля затрат, использующую факторный анализ. Здесь более  полезным будет построение бюджета  в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета  по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность  использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении  параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках следующей схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет – бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.    Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.