Диагностика кризисов в организации

Диагностика кризисов в организации  — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые  являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов. 
ЭТАПЫ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА 
Выделяют два этапа диагностики кризиса: 
•    установление принадлежности объекта к определенному классу  
или группе объектов; 
•    выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базо 
выми. 
 
Первый этап — этап качественной идентификации объекта — подразумевает определение параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство — к промышленно развитым, развивающимсястранам или к странам с переходной экономикой. 
 
Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить форму собственности в этой системе — государственная,частная, акционерная и т.д. 
 
Второй этап - количественная идентификация объекта, для чего используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых. 
 
Методы, формы и средства постановки диагноза могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время; в соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени — этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза. 
 
В диагностике необходимо точно оценить реальную потребность в выборе данной формы исследования, соотнеся ее со сложностью и масштабностью объекта диагноза. 
 
Постановка диагноза основывается на сравнении. Для того чтобы установить отклонение от нормы, надо сравнить эталон, совокупность или группу параметров (качественных и количественных характеристик), т.е. базу сравнения, с фактическими аналогами.Диагностика начинается с анализа, на основе которого выявляются общие закономерности и общие деформации развития. 
 
Диагностика кризисной ситуации является наравне с методами ее преодоления незаменимой частью любой управленческой политики. Она дает данные, которые можно будет использовать в будущих периодах, указывает на ошибки и недостатки существующей производственной и управленческой системы, выявляет причины возникновения кризисной ситуации. 
 
В разных литературных источниках встречаются разные системы диагностирования кризиса. Многое зависит от конкретных условий и ситуации. 
 
Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться. 
Первый этап. Установление объекта анализа. 
 
Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это скорее всего свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия. 
 
Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы. 
Второй этап. Определение системы параметров. 
 
Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса. 
Третий этап. Определение ответственных лиц. 
 
Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса. 
 
Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю. 
Четвертый этап. Исследование среды бизнеса. 
 
Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат. 
 
Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро– и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д. 
Пятый этап. Обоснование выводов. 
 
На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме. 
Шестой этап. Разработка плана и выбор стратегии. 
 
Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации. 
 
Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств. 
 
Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытности. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специалистов.

 

 

Оценка вероятности  банкротства

В настоящее существуют 2 основных подхода определения вероятности банкротства:

- количественный;

- качественный.

В свою очередь, количественный подход оперирует финансовыми данными  и содержит 2 метода оценки вероятности  банкротства.

I. Метод коэффициентов

Сейчас, большинство  методов прогнозирования банкротства  используют от 2 до 7 ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние  организации. По принятым показателям  рассчитывается интегральный показатель, на основе которого и оценивается  вероятность наступления банкротства.

Двухфакторная модель:

Z1= -0,39-1,07*Ктл+5,79*Ккзк

При Z1<0 вероятность  банкротства отсутствует.

Пятифакторная модель:

Z2= 0,72X1+0,85X2+3,11X3+0,42X4+X5

При Z2>1,23 - организация  финансово устойчива 

Принятые в  данной модели переменные:

X1 - отношение оборотных  средств к сумме активов;

X2 - отношение нераспределенной  прибыли к сумме активов;

X3 - отношение операционной  прибыли к сумме активов;

X4 - отношение балансовой  стоимости акций к задолженности;

X5 - отношение выручки  к сумме активов.

Британская модель (Таффлера-Тишоу)

Z3= 0,53X1+0,13X2+0,18X3+0,16X4

При Z3≤0,2 вероятность  банкротства высокая. Если 0,2≤Z3≤0,3 - вероятность банкротства средняя, при Z3>0,3 - вероятность отсутствует.

Список переменных:

X1 - отношение операционной  прибыли к краткосрочным обязательствам;

X2 - отношение оборотных  активов к сумме обязательств;

X3 - отношение краткосрочных  обязательств;

X4 - отношение выручки  к сумме активов.

Система показателей  Бивера в оценке вероятности банкротства

№ Показатель Состояние A Состояние B Состояние C

1 Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) ≤0,3 ≤2 ≤1

2 Коэффициент концентрации заемного капитала (финансовый ливеридж) ≤0,37 ≤0,5 ≤0,8

3 Экономическая рентабельность (Rэ) 0,06 - 0,08 0,04 -0,22

4 Коэффициент Бивера (Кбивера) 0,4 - 0,45 0,17 -0,15

5 Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами (Кпа) 0,4 ≤0,3 ≈0,06

Состояние "А" характерно для благополучных организаций, при совпадении показателей с  состоянием "B" стоит ожидать  наступления банкротства в течение 5 лет, состояние "С" говорит о  том, что банкротство наступит в  течение года.

Модель Сайфулина-Кадыкова (Рейтинговое число R)

R=Косс+0,1Ктл+0,08Коск+0,45*Rрп+Rсбк

При R>1 финансовое состояние можно считать удовлетворительным.

Расшифровка переменных:

Косс - коэффициент обеспеченности собственными средствами;

Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

Коск - коэффициент оборачиваемости активов (кредиторской и дебиторской задолженности);

Rрп - рентабельность реализации продукции (коммерческая маржа);

Rсбк - рентабельность собственного капитала.

Все модели в той  или иной степени дают представление  о возможности банкротства организации, но при этом все они обладают определенными  недостатками:

Предприятия намеренно  искажают свои данные, предоставляемы для анализа - модели не могут адаптироваться к данным искажениям

Модели устаревают по отношению к реальной обстановке на рынке

Большинство зарубежных методик не учитывают особенности  рынков других стран (России в том  числе)

Многие модели дают общую картину, не учитывая отраслевых особенностей

Публикация отчетов  с результатами анализа возможна только с задержкой, что уже несколько  искажает действительность

Для большинства  моделей горизонт планирования слишком  широк.

II. Метод бальной  оценки банкротства

Метод бальной  оценки Аргенти

Данный метод  характеризует кризис управления. Исследование возможности скорого банкротства  начинается с ряда предположений:

Идет процесс, ведущий к банкротству

Процесс для своего завершения требует несколько лет

Процесс может  быть разделен на 3 стадии:

- недостатки, очевидные  задолго до фактического банкротства;

- ошибки, ведущие  к банкротству;

- симптомы приближающейся  неплатежеспособности.

При расчете, так  называемого А-счета, по Аргенти необходимо ставить либо "0", либо "балл". Вот пример такого расчета:

№ Показатель Балл, согласно Аргенти

Недостатки

1 Авторитарный стиль управления 8

2 Совмещение функций генерального директора и председателя Совета Директоров 4

3 Пассивность Совета Директоров 2

4 Внутренние противоречия в Совете Директоров 2

5 Слабое финансовое управление 2

6 Недостаток профессиональных менеджеров среднего и нижнего звена 1

7 Отсутствие бюджетного контроля 3

8 Отсутствие прогноза денежных потоков 3

9 Отсутствие системы управленческого учета затрат 3

10 Низкий инновационный потенциал 15

Максимально возможная  сумма 43

Проходной балл 10

Ошибки

1 Высокая доля заемного капитала 15

2 Недостаток оборотных средств 15

3 Наличие необоснованно крупного проекта 15

Максимально возможная  сумма 45

Проходной балл 15

Симптомы

1 Ухудшение финансовых показателей 4

2 Двойная бухгалтерия 4

3 Нефинансовые признаки (конфликты, снижение уровня качеста продукции) 3

4 Судебные иски, скандалы, отставки 1

Максимально возможная  сумма 12

Если Ваша сумма, полученных после анализа баллов, больше 25, то предприятию грозит банкротство  в течение ближайших 5 лет (как  видно на примере, сумма проходных  баллов равна 25 и это уже повод  задуматься). Большинство успешных компаний набирают от 5 до 18 баллов. Компании, набравшие от 25 до 34 баллов попадают в "зону риска", а компании с серьезными проблемами, как правило, набирают от 35 до 70 баллов. Максимально возможная сумма А-счета никогда не будет выше 100 баллов.

 

 

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ 
 
7.1. Понятие и концепции реструктуризации 
 
За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности предприятий, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке. По мнению Nomura Research Institute, реструктуризация — это процесс без конца, который надо проводить, не отставая от изменений внешней среды, не боясь перемен и боли1. 
 
В нашей стране осознание необходимости реструктуризации кризисных предприятий подкреплено регулирующими постановлениями2, целый ряд предприятий активно проводит практическую реструктуризацию, в том числе с помощью международных программ. 
 
Следует отметить, что становление эффективного руководства и грамотного акционера в российских условиях еще только начинается. Приватизация без притока денежных средств в значительной степени затормозила процесс созревания эффективного собственника, а экономический кризис привел многие предприятия к банкротству. Последнее обстоятельство породило российские схемы реструктуризации предприятий. 
 
В результате рыночных преобразований экономики структура активов, капитала и долгов предприятий оказалась нарушенной. Необходимость реструктуризации большинства кризисных предприятий обусловлена рядом причин: 
 
физическим и моральным старением активов предприятий; 
 
высокой себестоимостью продукции по отношению к цене спроса; 
 
несовершенством системы организации и управления предприятием в рыночных условиях; 
 
невостребованностью на рынке производимой товарной массы. 
 
О реформировании предприятий и иных коммерческих организаций: постановление Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373. 
 
Реструктуризация нормально работающих и несостоятельных предприятий, несмотря на различие в условиях функционирования, имеет много общего. В первом случае цели реструктуризации — это стратегические цели компании (рост отдачи на инвестиции, прибыли на акцию, богатства акционеров). Реструктуризация нормально функционирующего бизнеса носит профилактический характер предупреждения возможных кризисов, направлена на сохранение достигнутых размеров или увеличение прибылей. Во втором случае преобладают цели среднесрочного характера — восстановление платежеспособности, превращение в нормально работающее предприятие или его ликвидация. В реструктуризации кризисных предприятий преобладает оперативный характер. Реструктуризация зачастую оказывается не только эффективным, но и единственным способом избежать банкротства и ликвидации. 
 
Основные задачи реструктуризации состоят в следующем: 
 
привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов; 
 
поиск партнеров для совместного бизнеса; 
 
расширение и укрупнение производства; 
 
внедрение новых технологий; 
 
диверсификация и демонополизация производства; 
 
дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия. 
 
Имущественный комплекс неэффективно работающих предприятий, как правило, включает несколько групп объектов: 
 
эффективно функционирующие производственные мощности; 
 
неэффективно функционирующие производственные мощности; 
 
мобилизационные мощности и объекты гражданской обороны; 
 
объекты незавершенного строительства; 
 
объекты соцкультбыта; 
 
объекты, обеспечивающие энерго- и теплоснабжение предприятий и муниципальной инфраструктуры. 
 
Характерная структура долгов большинства кризисных предприятий включает следующие виды задолженностей: 
 
денежные обязательства бюджетам всех уровней; 
 
обязательные платежи государственным внебюджетным фондам; 
 
денежные обязательства предприятиям топливно-энергетического комплекса. 
 
В зависимости от принципиального подхода к реструктуризации можно выделить две концепции. 
 
^ Наступательная концепция. Реструктуризация направлена на диверсификацию деятельности предприятия. Стратегия диверсификации способствует наращиванию чистого денежного потока за счет роста эффективности хозяйственной деятельности. Внешняя финансовая помощь используется в целях расширения наиболее рентабельных групп ассортимента продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрого завершения начатых инвестиционных проектов. 
 
^ Оборонительная концепция. Реструктуризация направлена на сокращение масштабов деятельности предприятия. Эта стратегия обеспечивает достижение сбалансированности денежных потоков в меньших объемах и предполагает привлечение внешней финансовой помощи, продажу части производственных подразделений, незавершенного строительства, других видов активов в целях финансовой стабилизации. 
 
В зависимости от результатов диагностики банкротства и принятой стратегии реструктуризации различают три основных направления ее осуществления.

 

 

Финансовая реструктуризация несостоятельных предприятий 
 
Большинство проектов реструктуризации российских предприятий осуществлялось при участии консалтинговых компаний, работа которых финансировалась за счет этих программ или кредитов международных организаций. Наработанные концепции и методики практически однотипны, за исключением расставленных акцентов: западные в качестве приоритетов рассматривают организационные аспекты, необходимость системного подхода к управлению продвижением продуктов, организацию маркетинга; восточные — в том числе технические и технологические проблемы, дисциплину производства и др. 
 
Финансовый аспект концептуального подхода представлен алгоритмом финансовой реструктуризации (рис.7.2). 
 
Рис. 7.2. Алгоритм финансовой реструктуризации 
 
алгоритму, на несостоятельном предприятии в процессе финансовой реструктуризации проводится финансовый аудит и диагностика, после чего требуется ответить на следующие вопросы: 
 
1) стоит ли предприятие санировать? 
 
2) сколько потребуется финансовых ресурсов на начальном этапе? 
 
3) доступно ли внешнее финансирование? 
 
4) существуют ли возможности выделения, разделения, замещения активов, слияния или продажи? 
 
Третий этап — выбор финансовой стратегии и моделирование финансовых процессов реализации этой стратегии. 
 
Принятие Россией концепции рыночной экономики выявило несостоятельность прежней системы моделирования финансовых процессов. Проектирование финансовой отчетности (баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств), обязательное для разработки плана финансового оздоровления, оказалось непосильной задачей. 
 
Контроль и оценка полученных финансовых результатов деятельности завершают этапы финансовой реструктуризации и в то же время закладывают основу реализации долгосрочной стратегии, направленной на рост рыночной стоимости бизнеса. 
 
Очевидно, что процесс реструктуризации должен охватывать большое количество аспектов, которые могут рассматриваться как параллельно, так и последовательно в зависимости от общеэкономической ситуации, состояния отрасли и обстановки на предприятии. При этом под реструктуризацией в целом понимается процесс изменений в производстве, структуре капитала и (или) собственности, носящий стратегический характер. Финансовая реструктуризация, направленная на изменение структуры капитала и (или) собственности, является обязательным инструментом, применяемым для оздоровления предприятия. 
 
^ Процесс изменений в производстве несостоятельного предприятия на начальном этапе не должен требовать серьезных денежных инвестиций. Этот этап можно провести в сравнительно короткий промежуток времени, используя внутренние ресурсы предприятия на сокращение издержек и рост конкурентоспособности продукции. 
 
^ Оптимизация структуры капитала, способная минимизировать расходы, связанные с обслуживанием привлеченного капитала, нужна несостоятельным предприятиям «как воздух» из-за их перегруженности долгами. Кредиторы не пойдут на реструктуризацию без реальной антикризисной стратегии предприятия. Поэтому возникает проблема согласования вариантов финансовой реструктуризации с общим планом финансового оздоровления предприятия. 
 
^ Изменения в собственности могут включать слияние предприятий с дополняющими друг друга продуктами и рынками, отделение деятельности, не связанной с основным производством, концентрацию усилий акционеров различными способами. Этот вид реструктуризации направлен на восстановление эффективного собственника в ходе реорганизации имущественных отношений¹. Главная задача — создать условия для появления у новых владельцев сильного интереса к реализации своих прав собственности, или, иными словами, повысить инвестиционную привлекательность предприятия как действующего в длительной перспективе. Такая реструктуризация обычно открывает качественно новый этап жизни бизнеса.