Формирование центров ответственности на предприятии

согласно должностным  обязанностям;

как участники в пределах предоставленной компетенции в  подготовке предложений при определении стратегии предприятия.

Обычно центр затрат объединяет однотипные машины, оборудование или рабочие места, где возникают  прямые издержки производства, которые  списываются на произведенную продукцию (работы, услуги).центр затрат может  быть большим или малым.

Разновидностью  центра ответственности является центр  продаж- часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад.. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.  

3.2.Центр доходов

Центры доходов(выручки или реализации) - выделяются в тех структурах управления, которые влияют преимущественно на поступление доходов в организацию, имея при этом сравнительно небольшие расходы на свое содержание. Издержки таких центров настолько незначительны и очевидны, что вести за ними контроль нецелесообразно - расходы на информацию не покрываются возможной экономией. Центры доходов(выручки или реализации) ответственен за выполнение договорных обязательств по поставкам товаров, оказанию услуг и выполнению работ. Руководитель этого центра несет полную ответственность за получение выручки, но не отвечает за затраты. Менеджеры центра доходов обеспечивают поступление средств на расчетный счет- достижение нефинансовых целей. В основном к центрам реализации относятся сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, но предписывается стремиться к максимуму объема реализации. Примером центра доходов (выручки, реализации) может служить сектор продаж, отдел маркетинга, логистики. Как свидетельствует практика, формирование центров затрат и доходов в наибольшей степени присуще системам управленческого учета современных российских организаций. Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого учета и контроля предприятий с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

3.3. Центр прибыли

Организация управленческого  учета по центрам ответственности  показывает, что для оценки результатов  деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли – это  часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает как  за затраты, так и  за прибыль. В  таких центрах доход есть денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Менеджерам центра прибыли, как и менеджерам центра прибыли, как и менеджерам центра доходов, может устанавливаться ответственность за достижение как финансовых, так и нефинансовых результатов (увеличение доли рынка, продвижение нового товара и др.).

Центр прибыли несет  ответственность за доходы и издержки той части бизнеса,  которую  курируют менеджеры данного центра. Они отвечают за превышение доходов  над расходами (прибыль), т.е. такое  ЦФО(центр финансовой отчетности) представляет собой симбиоз центра издержек и центра доходов. Центр формирует условную прибыль, которая в сумме всех центров прибыли не может и не должна равняться общему показателю балансовой прибыли (или прибыли от продаж) всей организации в целом. Тот, кто стремится добиваться равенства в показателях, допускает серьёзную ошибку, создает неоправданные и ненужные трудности для внутреннего финансового управления. 
Выделение  центров ответственности по принципу производственных функций чаще всего встречается в организациях сферы материального производства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению.

Центрами прибыли могут  быть  цехи, производства, отделы сбыта (маркетинга) и другие подразделения  организации, руководители которых являются ответственными и обладают полномочиями как по затратам, так и по доходам. В качестве центра прибыли выступает также организация в целом. Отчетным документом по затратам центра прибыли являются  отчеты об исполнении сметы центров затрат высших уровней (обычно начиная с цехового уровня). Основным же отчетным документом центра прибыли является отчет о прибыли. Содержание этого отчета зависит от включаемых в отчет показателей прибыли- валовой, от продаж, до налогообложения, от обычной деятельности, чистой прибыли или маржинального дохода.

Если центр прибыли  отчитывается по валовой прибыли, то в отчете отражают стоимость произведенной  продукции (работ, услуг), затраты на производство продукции данного  центра, составляющие ее производственную себестоимость, и исчисляемую величину валовой прибыли.

Когда центр прибыли  отчитывается по прибыли от продаж, в отчете приводятся дополнительные данные: о расходах на продажу продукции (работ, услуг) и соответствующей  части общехозяйственных расходов (если они не включаются в производственную себестоимость), позволяющие исчислить полную себестоимость проданной продукции (работ, услуг) и прибыль от продаж.

При составлении отчета по прибыли от обычной деятельности в отчет включены данные об операционных и внереализационных доходах и расходах и сумме налога на прибыль.

Сумму прибыли до налогообложения  определяют прибавлением к прибыли  от продаж операционных и внереализационных  доходов и вычитанием из полученной суммы операционных и внереализационных расходов.

Прибыль или убыток от обычной деятельности определяют вычитанием из суммы налогооблагаемой прибыли  суммы налога на прибыль.

Основную часть операционных доходов и расходов составляют доходы и расходы от выбытия имущества (кроме продажи готовой продукции (работ, услуг и товаров) и от участия в других организациях (поступления  и расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов организации, прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности, поступления и расходы, связанные с участием в уставных капиталах других организаций, прибыль или убыток от участия в совместной деятельности).

Внереализационными доходами и расходами являются:

• штрафы, пени, неустойки за нарушения условий договоров, полученные и уплаченные;
• активы, полученные и переданные безвозмездно, в том числе по договору дарения;
• поступления в возмещение причиненных организации убытков и возмещение причиненных организацией убытков;
• прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году, и убытки прошлых лет, признанные в отчетном году;
• суммы кредиторской, депонентской и дебиторской задолженности, по которым истек срок исковой давности;
• курсовые разницы;
• перечисление средств, связанных с благотворительной деятельностью, расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий;
• прочие внереализационные доходы и расходы.

В финансовом учете операционные и внереализационные доходы и расходы отражаются на синтетическом счете 91 «Прочие доходы и расходы». При этом полученные доходы учитывают

по кредиту счета 91, а расходы- по дебету этого счета.

  механизмом.

Управляющие центров  прибыли несут ответственность  по поступлениям подразделений, вплоть до формирования валовой прибыли от продажи, которая определяется по формуле:

Валовая прибыль  центров прибыли = Чистая выручка от продаж – Производственная себестоимость проданной продукции

Чистая выручка  от продаж = Выручка от продаж на сторону + Выручка от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертной цене

Производственная  себестоимость проданной продукции = Прямые затраты на оплату труда + Прямые материальные затраты + Накладные расходы данного центра ответственности

Центр прибыли — это  экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга, может состоять из производственных цехов, участков и т. д.

Управление центром  прибыли можно осуществлять при  помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

3.4.Центр инвестиций

Центры инвестиций предназначены для контроля капитальных вложений во внеоборотные активы, создания и расходования средств на эти цели. Менеджеры этих центров отвечают за выполнение инвестиционных проектов, экономию инвестиционных ресурсов ( в том числе средств финансирования) и эффективное их использование.

Как свидетельствует практика, структура центров ответственности не всегда совпадает с организационно-производственной структурой управления. Важно, чтобы все направления деятельности организации (и основные, и вспомогательные) были закреплены за центрами финансовой ответственности, связанными между собой и вышестоящими уровнями управления соответствующими линиями контроля, и обеспечены необходимой и достаточной информационной инфраструктурой.

Центры инвестиций- это  структурные единицы самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций: дочерние и зависимые  общества головных организаций, филиалы  и др. в практике западных стран  к центрам инвестиций относят  также отделения транснациональных корпораций.

Применительно к центрам  инвестиций исходят из допущения, что  они являются отдельными организациями. Поэтому центры инвестиций составляют обычные формы бухгалтерской (финансовой) отчетности, в том числе отчет о прибыли.

При сравнительной оценке деятельности отдельных центров инвестиций головной организацией абсолютные показатели прибыли этих центров часто бывают несопоставимыми из-за различий в объемах производства и величины активов центров. В этой связи в настоящее время для оценки деятельности центров инвестиций в странах с рыночной экономикой используют четыре показателя:

• прибыль;
• рентабельность активов;
• остаточная прибыль;
• экономическая добавленная стоимость (ЭДС).

В качестве первого показателя в зависимости от конкретных условий деятельности используют показатели прибыли до налогообложения, прибыли от обычной деятельности или чистой прибыли. Показатель рентабельности активов определяют отношением прибыли к активам (П/А).

Показатель остаточной прибыли определяют вычитанием из прибыли минимально необходимой прибыли на используемые активы. Последний показатель определяют умножением стоимости активов на норму прибыли по активам, устанавливаемую администрацией организации.

Показатель остаточной прибыли показывает, какую прибыль приносит организации соответствующий центр инвестиций сверх минимально необходимой прибыли на активы. Он отражает вклад соответствующего центра в общие результаты деятельности организации. Организации могут устанавливать разные нормы прибыли на используемые активы для различных центров инвестиций. При этом более высокие нормы прибыли обычно устанавливают для видов деятельности с более высоким уровнем риска. Показатель ЭДС показывает прирост стоимости акционерного капитала за отчетный период. При оценке бизнес-единиц по этому показателю менеджеры заинтересованы как в увеличении прибыли, так и в снижении стоимости активов в своей бизнес-единице. Задача центра инвестиций – достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия.

Чтобы измерить относительную  эффективность работы отделения  на предприятии, рекомендуется использовать специальный аналитический показатель «возврат на активы» или «рентабельность  активов»:

Возврат на активы = сумма прибыли/сумма активов

Для оценки и сравнения  результатов деятельности отделений  в расчет можно принять следующие  базы для определения суммы активов:

1. Суммарные активы, непосредственно находящиеся в отделении;
2. Операционные (используемые) активы = суммарные активы – незанятые активы;
3. Оборотный капитал = текущие активы – текущие обязательства. К которому прибавляются другие активы, т.е. основные средства. При этом исключается часть текущих активов, финансируемых кредиторами.