Контрольная работа по "Бухгалтерскому учету и аудиту"

Содержание

1. Дайте понятие и  характеристику бюджетирования. В  чем Вы видите достоинства  и недостатки бюджетирования?

Термин бюджет происходит от французского слова «bougette», что означает «кожаная сумка». Применительно к отдельному хозяйствующему субъекту этот термин рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (прогнозными или нормативными) показателями. Практически все организации, составляют бюджеты. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и бухгалтерского управленческого учета.

Бюджетирование  – это составление реального  плана (сметы) доходов, расходов, продажи, движения денежных средств хозяйствующего субъекта и т.п. Понятия бюджет и бюджетирование различаются. Бюджет – это насыщенный количественными показателями документ в соответствии с которым организация ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности хозяйствующего субъекта.

В зарубежной практике существует несколько определений  бюджета, каждое из которых зависит  от того, каково его назначение. По определению  Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

«Методическими  рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными  приказом Министерства экономики России от 1 октября 1997 года № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе говорится, что важнейшим  элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из:

• системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений организации;
• системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности организации¹.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

1. разработка концепции ведения бизнеса: планирование финансово – хозяйственной деятельности организации на определенный период; оптимизация затрат и прибыли организации; координация – согласование деятельности различных подразделений хозяйствующего субъекта;
2. коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
3. мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
4. контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативами;
5. выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков и др.

Сущность бюджетирования проявляется в его функциях, к  которым относятся: планирование, координирование, стимулирование и контроль.

Планирование. В самом начале периода действия бюджет играет роль норматива, а в конце выступает как инструмент контроля, с помощью которого определяется эффективность проведенных операций. Так как бюджеты выступают в форме смет, детализирующих финансовый план, то основные плановые расчеты выполняются в процессе подготовки самого финансового плана, а бюджетирование является способом уточнения отдельных показателей финансового плана. Таким образом, основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета является уточнением этих планов.

Координирование в бюджетировании предполагает согласованность  всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов для достижения общей цели – составление  и исполнение финансового плана  хозяйствующего субъекта. При этом необходимо  согласовать планы производства с планом отдела маркетинга, т.е. произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж, согласовать план поступления денежных средств с планом их расходования и др.

Стимулирование. Бюджетирование является важным инструментом стимулирования руководителей и лиц, ответственных за определенную работу по составлению и исполнению бюджета. Любой вид стимулирования всегда предполагает обязательное наличие ответственности. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета возрастает, если менеджеры сами принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. В  бюджетировании контроль сводится к  проверке выполнения бюджетов; предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых и т.п.  Контроль является оборотной стороной бюджетирования. Он собирает необходимую финансовую и экономическую информацию и анализирует результаты выполнения бюджетов, финансового плана и других финансовых показателей. В процессе оценки бюджета и контроля за его исполнением выявляются пути улучшения финансового положения хозяйствующего субъекта, направления совершенствования бюджетирования и финансового планирования в целом²

Бюджетирование является достаточно сложным процессом, так как при этом требуется обработка большого объема информации, но его внедрение на предприятии практически всегда окупается. Наибольшего эффекта можно достичь, применяя специализированное программное обеспечение. Автоматизированная система бюджетного планирования позволяет избежать ручных операций, связанных со сбором и передачей данных, а также консолидацией бюджетов.

Как и любое  явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны. К достоинствам бюджетирования можно отнести следующее:

1. оно позволяет координировать работу хозяйствующего субъекта в целом;
2. позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
3. позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
4. анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
5. помогает менеджерам низшего звена понять свою роль в организации;
6. служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов и др.

Но кроме  достоинств, при организации бюджетирования, хозяйствующие субъекты могут испытывать большие трудности. Кроме того, бывают случаи, когда полученные результаты не удовлетворяют заинтересованных пользователей информации, что объясняется целым рядом причин.

К основным относятся  следующие причины:

1. у хозяйствующего субъекта отсутствуют четкие стратегические планы развития, это объясняется тем,  что руководство и собственники не могут выбрать приоритеты развития организации (решение о приоритетности доходов собственников и задачами развития хозяйствующего субъекта в настоящем и будущем);
2. сложность организации и дороговизна системы бюджетирования;
3. не в полной мере учитывается сложившаяся ситуация с ресурсами; например, не учитывается ситуация с намечающимся демографическим кризисом или не в полной мере учитываются возможные действия монополистов по доставке электроэнергии и т.д.;
4. не достаточно проработанная и реализованная маркетинговая политика;
5. наличие внутренних проблем бюджетирования, к которым относятся, например,  недостатки системы документооборота,  отсутствие системы оперативного учета или недостатков в ее работе, недостатки в организации центров ответственности и т.п.

Система бюджетирования является составной частью управленческого  учета, а управленческий учет является частью бухгалтерского учета. Данная система связана также и с финансовым планированием деятельности хозяйствующего субъекта.

Бюджетированием в организациях занимаются финансовые менеджеры, хорошо владеющие методами финансового планирования, но не знающие  особенностей управленческого учета  или пренебрегающие ими. Такие ситуации могут также привести к недостаткам в системе бюджетирования:

• при составлении бюджетов значительное внимание уделяется планированию денежных потоков и не учитывается существующая практика, связанная с системой денежных расчетов организации;
• при планировании преобладает затратный механизм ценообразования. Цена формируется исходя из полной себестоимости и процента рентабельности, без учета рыночных цен;
• отсутствует четкая практика деления затрат на переменные и постоянные внутри организации и внутри центров ответственности;
• при анализе продаж применяется расчет точки безубыточности, но часто не оценивается эффект операционного рычага, не определяется запас финансовой прочности и др.

Кроме того, в  процессе бюджетирования, хозяйствующих субъектов  могут подстерегать «подводные камни», например, конфликты между менеджерами подразделений; завышение потребностей в ресурсах; распространение ложной информации по неформальным каналам и т.п.

Каждая организация  при внедрении системы бюджетирования сталкивается со своими, только ей присущими проблемами, что может привести к ошибкам и недостаткам в организации всей системы бюджетирования. 

2. Сущность, достоинства и недостатки  двухступенчатой процедуры распределения  косвенных расходов. Каковы условия применения единой ставки распределения косвенных расходов?

Адекватность и точность распределения косвенных расходов имеют первостепенное значение для  управленческой политики на предприятии. По существующей в России практике и в соответствии с нормами действующего законодательства предприятие распределяет косвенные расходы сначала по видам (направлениям) деятельности, а затем (внутри каждого вида деятельности) по видам выпускаемой продукции (работ, услуг).

Таким образом, от рациональности распределения косвенных расходов зависит точность определения себестоимости выпуска по отдельным технологическим линиям и видам продукции. Последнее, в свою очередь, имеет очень важное значение для политики ценообразования и структурной политики предприятия (формирование номенклатуры выпуска и реализации).

В теории и практике управленческого  учета иногда происходит смешение понятий  косвенных и периодических (условно-постоянных) расходов. Эти две категории издержек следует четко различать.

Косвенные расходы являются переменными, т.е. они связаны непосредственно с выпуском продукции. Иными словами, производственный процесс является генератором этого вида затрат. Для учета косвенных расходов служит собирательно-распределительный счет 25 <Общепроизводственные расходы>. С этого счета в конце месяца затраты списываются на счета основного и вспомогательного производства (счета 20, 23).

Периодические расходы связаны  с общими условиями деятельности предприятия и не зависят от выпуска  конкретных видов продукции. Периодические расходы учитываются на счете 26 <Общехозяйственные расходы>. В конце учетного периода (как правило, месяца или квартала) остаток по счету 26 списывается непосредственно на реализацию (на дебет счета 46) и не распределяется по видам продукции.

Определение переменных затрат в разбивке по видам продукции чрезвычайно важно, так как именно динамика переменных затрат и определяет оптимальный уровень выпуска конкретных видов продукции.

Существуют два основных метода определения себестоимости отдельных  видов продукции, различающихся по процедуре распределения косвенных расходов:

Первый метод - исчисление себестоимости по видам продукции  на основе общезаводской базы распределения  косвенных расходов (plant-wide overhead application base) - заключается в том, что все косвенные расходы предприятия учитываются на одном синтетическом счете, и в конце учетного периода производится их распределение по видам продукции на основе единой базы распределения (общие прямые затраты, прямые материальные затраты, часы работы оборудования и т.д.). 

Преимущество этого метода в  том, что он достаточно незатратен. Главный же его недостаток состоит  в том, что он ведет к серьезным  искажениям при определении реальной себе-стоимости различных видов  продукции. Например, на предприятии  выпускаются два вида продукции - А и Б, при этом А выпускается на основе машинной технологии, а Б - ручного труда. Тогда при применении базы распределения (<Прямые затраты труда>) себестоимость первого вида продукции будет занижена, второго - завышена, а при применении базы распределения (<Часы работы оборудования>) - наоборот.

Второй метод - распределение косвенных  расходов на уровне подразделений (department-wide overhead application base) - является более трудоемким по сравнению с предыдущим, но одновременно дает более точную картину себестоимости отдельных видов продукции.

При применении данного метода косвенные  расходы учитываются на уровне подразделений  с открытием отдельных субсчетов  для каждого подразделения. В  конце учетного периода распределение  косвенных расходов по видам продукции производится для каждого субсчета отдельно. При этом каждому субсчету соответствует своя база распределения, отражающая специфику технологического процесса подразделения. Так, косвенные расходы автоматизированного цеха могут распределяться по видам производимой продукции согласно часам работы оборудования, а косвенные расходы цеха ручной сборки - согласно прямым затратам труда.