Контрольная работа по "Учет и анализ банкротство"

2.Материальные запасы  и запасы готовой продукции.  Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

3.Кадры предприятия. Анализ  кадрового состава рекомендуется  проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.

4.Долгосрочные и краткосрочные  вложения предприятия. При наличии  значительных средств во вложениях  такого рода их анализ может  стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.

5.Дебиторы и кредиторы  должника. Дебиторы и кредиторы  это, как правило, постоянные  поставщики и покупатели. Они  входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.

6.Сеть товародвижения  предприятия-должника. Посреднические  структуры, обеспечивающие снабжение  предприятия сырьём, материалами,  комплектующими изделиями и сбыт  его готовой продукции, могут  служить источником дополнительного  финансирования для должника. Их  предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.

7.Система управления  предприятием. Анализ организационной  структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.

 В числе чрезвычайных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие: продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.; смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности); изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления; оптимизация дебиторской задолженности; установление жёсткого контроля затрат; психологическая переориентация и переподготовка персонала; сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств); усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия); реструктуризация задолженности; сжатие или ликвидация обанкротившегося производства; частичное или полное перепрофилирование предприятия.

 Перечисленные меры, как  показывает статистика банкротства  в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и указаний.

 В разделе «Рынок  и конкуренция»:

1.излагаются сведения  об отрасли, в которой работает  данное предприятие;

2.даётся характеристика  основных и вспомогательных рынков  и их сегментов, на которых  работает предприятие;

3.приводятся сведения  о хозяйствующих субъектах, участвующих  на том же рынке, что и  данное предприятие; проводится  анализ вышеназванных сведений, делается вывод о типе рынка  данной продукции;

4.помещается информация  о законодательных ограничениях  по проникновению на рынок (необходимость наличия лицензии, таможенные затраты, государственное регулирование ценообразования и т. п.).

 В разделе «Деятельность  в сфере маркетинга»:

1.описывается стратегия  маркетинга, заключающаяся в приведении  возможностей предприятия в соответствие  с ситуацией на рынке;

2.разрабатывается система  маркетинговых коммуникаций, то  есть комплекс мер по воздействию  предприятия на покупателя, которая  включает в себя рекламу, стимулирование  сбыта, прямой маркетинг и другие  решения, принимаемые службой  маркетинга;

3.даётся анализ каналов  сбыта, а также приводится объём  сбыта продукции по каждому из них;

4.приводится подробное  описание продукта, его жизненного  цикла, а также плана по созданию  и внедрению нового продукта.

 В разделе «План  производства»:

1.рассчитывается производственная  программа в разрезе выпускаемой  номенклатуры изделий и услуг;

2.определяется прирост  объемов продукции путём сравнения  программных показателей с объёмом потребности рынка соответствующего вида продукции;

3.определяется необходимый  размер производственных мощностей  предприятия и их увеличения  за счёт технического перевооружения, реконструкции, строительства новых объектов и т. п.;

4.выбирается один из  нескольких вариантов;

5.производится расчёт  потребностей в материальных  ресурсах и производственных запасах;

6.рассчитываются потребность  в работниках и необходимый  фонд заработной платы;

7.составляется смета  расходов и производится калькуляция  себестоимости продукции;

8.рассчитывается потребность  в инвестициях.

 Раздел «Финансовый  план» составляется в следующей  последовательности:

1.исходя из объёма  продаж, цен и себестоимости продукции  осуществляется прогноз финансовых результатов;

2.определяется потребность  в дополнительных инвестициях;

3.определяются источники  финансирования и срок окупаемости  проекта;

4.составляется график  погашения кредиторской задолженности;

5.составляется агрегированный  прогнозный баланс;

6.рассчитываются коэффициенты  текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами (на основе агрегированного прогнозного баланса).

 Утвержденный в установленном  порядке план финансового оздоровления предприятия оформляется в виде единого документа и приложений.

 План финансового оздоровления  предприятия для внутреннего  пользования может быть более открытым в описании ожидаемых трудностей и способов их преодоления. План финансового оздоровления для повсеместного ознакомления может быть более закрытым.

Возможные направления и  варианты в области финансового  оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

1. Изменения в организационной  стратегии.

Варианты преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста.

1) Интегрированный рост (расширение  путем добавления новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция: прямая (приобретение фирм-продавцов); обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка  в рамках традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли  на традиционных рынках); развитие  рынка (новые рынки для старого  продукта); развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

3) Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли): центрированная диверсификация (новые  производства, совпадающие с основным профилем); горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

Стратегии сокращения бизнеса: выделение (передача части акций  вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности); продажа части акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений); ликвидация (полная/частичная).

Преобразования в рамках процедуры внешнего управления (Закон  РФ «О банкротстве»): перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса).

Российским законодательством  предусмотрены следующие процедуры  банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. В ходе процедуры наблюдения временным  управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

В подобных условиях диапазон возможных решений заметно сужен, действия по разработке и реализации плана внешнего управления ограничиваются временем (по закону «О несостоятельности (банкротстве)» максимум 18 месяцев) и средствами. Чаще всего это оборонительная стратегия, основанная на сокращении издержек, выделении, ликвидации нерентабельных подразделений и активов.

2. Изменения в организационной и правовой формы.

Уточнение организационно-правового  статуса в соответствии с ГК РФ: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (ОАО и ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

Выбор формы реализации стратегии.

Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в  инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача  имущества в аренду, безвозмездная  передача активов, передача имущества  в зачет обязательств, консервация  имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Реорганизация юридического лица (ст.57-60 ГК РФ) может осуществляться в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Возможности по изменению  структуры собственности и активов: приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и представительств, предоставление в аренду части имущества, лизинг, франчайзинг.

3. Структура и системы  управления.

Сферы изменений и возможные  организационные мероприятия.

Жесткие факторы организации  – инструменты, сфера действия которых  распространяется на абстрактные организационные  структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура. Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру, структуру с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе бизнес-единиц, смешанную структуру. Адаптивные структуры подразделяются на проектную структуру, матричную структуру, программно-целевую структуру, структуру на групповом подходе. Структура на групповом подходе состоит из командной структуры, групповой структуры, бригадной структуры, сетевой структуры.

Разработка общей органиграммы это выстраивание одно- или многолинейной структуры, изменение количества иерархических уровней, изменение соотношения централизации/децентрализации принятия решений, изменение численности персонала. Определение координационных средств - это изменения в системе планирования (стратегического, оперативного), изменения в системе организации и контроля финансов, применение структурных интеграционных элементов, изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения, преобразование коммуникационной и информационной технологий. Интегрированные организационные концепции включают в себя концепцию центров прибыли, управление координацией, оптимизацию (реинжиниринг процессов). Оптимизация состоит из горизонтального сжатия процессов (несколько операций объединяются в одну), вертикального сжатия процессов (исполнители принимают самостоятельные решения), распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и согласований.

Мягкие факторы организации  – инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.