Метод АВС

Второй этап АВС-классификации четко формализован. Можно отметить, что в связи с множественностью используемых критериев классификации, иногда встает задача сортировки таблицы АВС.

Критерий скорости оборота или периода оборота запаса может требовать сортировки по возрастанию значений критерия, так как в группу А по общепризнанной логике должны включаться позиции, имеющие максимальную частоту заявок на обслуживание потребителей. Возможны и другие подходы.

Третий этап АВС-классификации в классическом подходе основывается на предположении, что закон Парето действует в сфере бизнеса и, в частности, проявляется в статистике движения запасов. Практика зарубежных предприятий и анализ статистики отечественных предприятий показывают, что это не так. Закон Парето не является объективной взаимосвязью качественных характеристик и номенклатурных позиций запаса. Следовательно, популярное соотношение 80:20 не может использоваться автоматически при проведении АВС-классификации в управлении запасами.

Целесообразно использовать экспертный или эмпирический подход определения границы групп, в которых рекомендуемые значения качественных границ групп классификаций определяются специалистами, исходя из особенностей сферы бизнеса и групп номенклатуры.

Инструменты. Метод АВС связан с широко распространенным в жизни явлением, известным как правило «20/80» (20% усилий определяют 80% результата, 80% стоимости продукции определяется 20% входящих в нее компонентов, 80% ежегодного объема продукции производится за 20% рабочего времени, 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов).

АВС-анализ основан на делении совокупности потенциальных факторов (признаков) на группы по удельному весу той или иной проблемы. Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75 : 20 : 5), чем и обусловлено название метода, известного за рубежом как ABC-Analysis.

Одним из вариантов графической интерпретации метода АВС-анализа является диаграмма Парето. АВС-анализ базируется на принципе Парето, который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата.

Диаграмма Парето – это разновидность столбчатой диаграммы, применяемой для наглядного отображения рассматриваемых факторов в порядке уменьшения их значимости. Диаграмма Парето является наглядным изображением информации, чтобы из многочисленных факторов, оказывающих влияние, выбрать те факторы, которые например с точки зрения затрат имеют наибольшее значение. Очень часто незначительные причины обуславливают наибольшее влияние. Таким образом, выяснив причины появления немногочисленных существенно важных дефектов, можно устранить почти все потери, сосредоточив усилия на ликвидации именно этих причин и отложив пока рассмотрение причин, приводящих к остальным многочисленным несущественным дефектам.

Необходимо различать два вида диаграмм Парето:

        диаграммы Парето по результатам деятельности, предназначенные для выявления главной проблемы и отражающие следующие нежелательные результаты деятельности:

1. качество: дефекты, поломки, ошибки, отказы, рекламации, ремонты, возвраты продукции;
2. себестоимость: объем потерь, затраты;
3. сроки поставок: нехватка запасов, ошибки в составлении счетов, срыв сроков поставок;
4. безопасность: несчастные случаи, трагические ошибки, аварии;

        диаграммы Парето по причинам, отражающие причины проблем, возникающих в ходе производства, и используется для выявления главной из них:

1. рабочий: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики;
2. оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования, модели, штампы;
3. сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия;
4. метод работы: условия производства, заказы-наряды, приемы работы, последовательность операций.

В рамках метода ABC выделяют четыре типа работ, которые различным образом отражаются в управлении затратами: штучная работа, пакетная работа, продуктовая работа, общехозяйственная работа. Соответственно, ресурсы классифицируются на поставляемые в момент потребления и поставляемые заранее. Совокупность работ может быть сформирована по возможности ее отнесения на вид выпускаемой продукции. При этом преимуществом является то, что на основе процессного подхода учитываются все затраты, связанные с определенным видом продукции или видом деятельности. Первые три категории работ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.

Для достижения оптимального анализа классифицируются и ресурсы, на поставляемые в момент потребления и поставляемые заранее. К первым можно отнести сдельную оплату труда: работникам платят за то количество рабочих операций, которые они уже совершили; ко вторым – фиксированную заработную плату, которая оговаривается заранее и не привязана к конкретному количеству заданий. Такое разделение ресурсов дает возможность организовать простую систему для периодических отчетов о затратах и доходах.

Данный метод предполагает расчет индивидуальных ставок распределения затрат для каждой функции. При этом под функцией понимают определенный процесс, который происходит на предприятии (например, доставка материалов со склада к станкам или переналадка оборудования с выпуска одного вида продукции на другой, административная или маркетинговая работа связанная с обслуживанием заказчиков и т.д.). Такие функции на предприятии должны быть точно идентифицированы и отделены с целью точного учета затрат (материалов, прямой заработной платы и накладных расходов) на каждую функцию (вид деятельности).

Данный метод основан на том, что для каждой функции существует свой, достаточно точный и присущий именно ей фактор затрат, изменения в показателях которого и влияют на затраты по функции. Таким образом, метод АВС отслеживает и применяет причинно-следственные связи между факторами затрат (базами распределения) и расходами в отличие от условных связей, как это принято в традиционной калькуляции.

Первый вопрос, возникающий при использовании АВС-костинга: с каким коэффициентом разносить издержки? Существует несколько вариантов. Например, с коэффициентами, между которыми существует очевидная физическая связь – чем больше материалов использует отдел, тем больше у него расходы по закупке и тем выше заработная плата у людей, которые этими закупками занимаются. Следовательно, расходы на закупку можно переносить в зависимости от стоимости материалов. Кроме этого, существуют также объективно-следственные факторы: если в отделе работает больше людей, значит больше работы у менеджеров по персоналу. Из этого следует предположение, что расходы на управление персоналом целесообразно переносить по человеко-часам.

Список кост-драйверов может быть бесконечным. Наиболее распространенные и классические из них следующие:

        количество машино-часов;

        количество человеко-часов;

        стоимость материалов;

        количество штук выработанной продукции;

        количество квадратных (или кубических) метров в помещении;

        общий объем или часть полученного дохода от реализации продукции определенного типа;

        количество проделанных операций в связи с производством продукта;

        специфические технологические характеристики продукта;

        часть маржинальной прибыли, которую приносит данный продукт, в общей маржинальной прибыли.

Результат применения метода:

        группа А – это дорогостоящие материалы, которым должно быть уделено наибольшее внимание. Для этой группы требуется: более точный анализ цен закупок и жесткие переговоры по ним; более тщательная подготовка заказов на поставки; рассмотрение нескольких альтернативных предложений от поставщиков; постоянный 100%-ный контроль запасов и поддержание их на низком уровне; более точное определение страховых запасов; предпочтительнее мелкие партии заказа; системы управления запасами: с фиксированным количеством заказа;

        группа В характеризуется средними стоимостными величинами. В зависимости от их значения с ними поступают, как с материалами группы А и группы В;

        группа С – малоценные материалы (большое количество, низкая стоимость). Цель управления ресурсами этой группы – снижение затрат на оформлении и складирование. При этом требуются: упрощение оформления заказов, сводные заказы; упрощенный учет и контроль запасов; выборочный контроль запасов; большие партии заказов; установление более высокого уровня страховых запасов; системы управление запасами: с фиксированным временем заказа.

Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.

Сравнивая диаграммы, построенные до и после разрешения проблем, оценивают эффективность принятых мер.

Естественно, главный критерий ранжирования – прибыль, которую приносят клиенты, поэтому такой анализ позволяет понять изменения, происходящие в отношениях с клиентом. Например, если раньше клиент относился к категории A, а затем вдруг перешел в категорию B или даже С (то есть объем заказов с его стороны падает), значит, существуют какие-то проблемы, причины которых мы должны выявить. И наоборот, если клиент категории С повышает свой статус, нужно уделить больше внимания развитию отношений с ним.

Процентные границы для определения групп А, В и С также могут несколько варьироваться в зависимости от отрасли. Не следует забывать, что основная цель АВС-анализа – сформировать классы номенклатуры, для которых используются общие методы работы. Например, в металлургии сырье и основные материалы составляют около 80% от общего объема закупок. При этом оставшиеся 20% номенклатуры также достаточно разнородны и требуют разных подходов при организации снабжения. Поэтому в этом случае возможно проведение АВС-анализа для всего массива данных за исключением основного сырья.

Результаты АВС-анализа не должны приниматься автоматически к исполнению. Как правило, особенно на первых этапах требуется дополнительное согласование результатов специалистами, а потом их утверждение.

При принятии управленческих решений важно учитывать, что номенклатура группы С имеет невысокую стоимость, но при этом требует очень больших человеческих и временных затрат. Нередко общая численность персонала отделов закупки, занимающихся номенклатурой группы А, составляет примерно пять человек, а группы С – более 30. Поэтому важно правильно выбрать методы работы с этой номенклатурой, чтобы снизить общие затраты на организацию снабжения предприятия. Анализ затрат системы снабжения российских промышленных предприятий показывает, что если для номенклатуры группы А снабженческая наценка составляет 5-8% от общей стоимости, то для номенклатуры группы С достигает 20%.

Методика АВС-анализа также связана с ценообразованием. Товары категории А не только имеют высокую оборачиваемость, но и являются своеобразным индикатором ценового предложения в целом: представление о цене товаров у клиента зачастую складывается исходя из цен на товары этой категории; цена же на товары групп В и С часто вовсе не принимается во внимание. С другой стороны, низкая оборачиваемость товаров группы С ведет к определенному замораживанию средств компании. И, конечно, эти факторы отражаются на наценке. В категории А она минимальна, в В и С – значительно выше.

Что касается складской логистики, товары группы А расположены ближе к местам погрузки металлопродукции. Это делается в целях оптимизации перемещения продукции внутри склада. Группа С находится в самом дальнем участке склада, так как она востребуется нечасто.

Часто руководители воспринимают товары группы С как некий балласт. Неграмотное управление запасами приводит к увеличению сроков оборачиваемости активов. Нужно правильно выстраивать стратегию, понимать, каковы цели работы службы сбыта, насколько действия сбытовой службы направлены на конкретные группы клиентов. Если есть диссонанс, легко получить проблемы: продукция группы А будет продаваться быстро, а продукция группы С станет неликвидной.

Полученные на практике результаты зачастую ставят в тупик – и вам не остается ничего другого, кроме как экспериментировать, пытаясь приспособить данную методику к нуждам конкретной компании.

Схема ранжирования должна учитывать большее количество параметров, нежели только доходность товара и стабильность его продаж. Поэтому дополнительно были изучены объем выбытия товара и количество его отгрузок. Следует заметить, что в нашем случае речь идет о четырех категориях товаров, определяемых АВС-анализом:

        продукции категории А, приносящей основной доход;

        товарах категории В, менее востребованных, но присутствующих в складской программе;

        продукции категории С, заказываемой в соответствии с конкретными пожеланиями клиентов. Товары этой группы в совокупности приносят ощутимый доход и игнорировать их ни в коем случае нельзя;

        неликвидах – невостребованной продукции, которая не приносит доход и замораживает оборотные средства компании.

Существует еще несколько категорий товаров, таких как «Новинки» и «Ключевые позиции», но они формируются за рамками АВС-анализа.

Преимущества метода:

        дает возможность наиболее обоснованного отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точную калькуляцию себестоимости каждой единицы продукции, а, следовательно, и формирование более адекватной информации для принятия решений;

        позволяет получить более достоверное видение переменных затрат и определить более достоверное их изменение, получить наиболее обоснованную величину себестоимости, так как в нее включаются только те затраты, которые соответствуют процессам создания и доведения до покупателя продукции независимо от сущности соответствующих затрат и места возникновения этих процессов в системе предприятия;

        обеспечивает максимальную связь получаемой информации с процессом формирования затрат, а значит, решения, принимаемые на основе этой информации, в наибольшей мере соответствуют реальному положению дел на предприятии;