Метод АВС

        позволяет провести анализ затрат по отдельным бизнес-процессам, различных вариантов реализации бизнес-процессов и выбрать наиболее оптимальный вариант, определить основные, дополнительные и ненужные функциональные затраты, провести сравнительный анализ вариантов снижения затрат в производстве. Кроме того, благодаря соотнесению функции деятельности предприятия и затрат, возникающих при ее реализации, появляется возможность исследования распределения всех затрат предприятия по отдельным функциям предприятия, определения, в каких случаях продукт или процесс целесообразно производить самостоятельно, а когда рациональнее его купить, а также стоимостного моделирования процессов, результатом которого будет структура процессов с оптимальной стоимостью;

        предоставляет возможности снижения величины полных затрат, трудоемкости и времени изготовления продукции, а также повышения производительности за счет только необходимых для деятельности предприятия затрат, соответствующих производительным полезным процессам;

        способствует обоснованному ценообразованию, ассортиментному планированию и выявлению более точных финансовых результатов от отдельных продуктов или видов деятельности;

        открывает широкие возможности для совершенствования функционирования предприятия посредством его представления как набора рабочих операций, позволяет проводить качественную оценку деятельности в таких сферах, как инвестирование, персональный учет, управление кадрами и т.д.

        позволяет выявить лишние задания, исключить дублирование работ, упростить организацию системы отчетности, нерациональное использование рабочих площадей – то есть все то, что не увеличивает ценности продукции в категориях качества, потребительских свойств, полезности и внешнего вида;

        позволяет определить стоимость операций исходя из потребляемых ими ресурсов, стоимость носителей издержек (таких как продукция, клиенты), временное отношение носителей затрат к операциям;

        предоставляет информацию в понятной форме для всех участников бизнес-процессов;

        распределяет накладные расходы в соответствии с пооперационным расчетом используемых ресурсов;

        определяет ключевые операции бизнес-процессов (работников, оборудования);

        выделяет уровень потребления ресурсов операциями, а также причины (товары / услуги / клиенты), почему эти ресурсы используются;

        позволяет выявить затраты, которые ранее не выделялись (неадекватное распределение);

        позволяет решить вопросы относительно того, какие процессы компания использует для выпуска и продажи продукции, сколько они стоят и какие расходы, аккумулированные в рамках этих процессов, могут использоваться для себестоимости;

        компания обращает внимание исключительно на основные процессы;

        все издержки рассматриваются как составляющие себестоимости;

        предприятие отказывается от краткосрочного разделения издержек на фиксированные и переменные и фокусируется на том, какие процессы необходимы для создания продукта;

        возникает возможность определить высокорасходные виды деятельности, а также те, которые не создают ценности;

        дает точную и детальную информацию о себестоимости отдельных видов продукции и направлений деятельности;

        позволяет проводить оценку затрат, связанных с обслуживанием покупателей;

        дает представление о том, какое направление деятельности требует дополнительных усилий в отношении управления и развития;

        на предприятиях, уже внедривших или планирующих внедрить описание своих процессов, метод пооперационного определения себестоимости может быть логическим продолжение такого решения. Так, анализ описанных процессов и их оптимизация может проводиться на основании их стоимости;

        позволяет более точно учитывать расходы, а значит, рассчитывать фактическую и плановую себестоимость. Это приведет к снижению потерь предприятия, более четкому ценообразованию и управлению ассортиментом, что поможет избрать правильную стратегию развития предприятия и будет способствовать повышению конкурентоспособности;

        простота, наглядность и точность АВС-анализа позволяет правильно выявить основные проблемы для их эффективного разрешения;

        АВС-анализ диаграммы Парето может быть довольно легко автоматизирован;

        использование АВС-анализа снижает влияние субъективного фактора, когда необходимо принять решение об организации снабжения по отдельным группам (например, следует ли организовывать тендеры по определенной номенклатуре), что тоже очень важно для руководства, собственников и контролирующих подразделений.

Раньше, когда такой анализ не проводился, мы не могли правильно распределить силы и направить их на наиболее интересных клиентов. Количество заказов росло, увеличивалось количество сотрудников, но с объемом работы они не справлялись. Мы развивались по экстенсивному, а не интенсивному пути.

Недостатки метода:

        сопряжен со сложностями, которые часто препятствуют его широкому распространению. Причем масштаб этих сложностей возрастает по мере роста размера предприятия;

        требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление;

        часто требует дополнительного обучения персонала, чтобы реально рассматривать именно совокупности операций с соответствующими им затратами как основу для принятия решений;

        требует значительной расчетной работы;

        произвольность в выборе базового показателя;

        требует больших затрат на исследование операций, ведение документации и пр. Кроме того, внедрение АВС-метода вынуждает прибегать к услугам сторонних консультантов для выявления видов деятельности и/или носителей затрат, а это также может дорого стоить. Стоимость внедрения АВС-метода зависит от пути, избранного предприятием. Если предприятие перейдет на методику пооперационного определения себестоимости своими силами, расходы предприятия будут меньшими. Они будут включать только необходимое программное обеспечение и возможное обучение нескольких сотрудников принципам пооперационного исчисления себестоимости. Такой вариант представляется оптимальным, если на предприятии есть специалисты, владеющие общими принципами этой методики. Тогда достаточно отправить на краткосрочное обучение пооперационному исчислению себестоимости нескольких сотрудников. Затем на предприятии может быть создана рабочая группа по внедрению пооперационного исчисления себестоимости, руководить которой будут внутренние специалисты. Также сотрудникам группы необходимо научиться работать с необходимым программным обеспечением для описания процессов и использования метода пооперационного исчисления себестоимости. Однако чаще всего экспертов в области пооперационного исчисления себестоимости на предприятиях нет, поэтому приходится обращаться к внешним специалистам;

        при определении видов деятельности и/или носителей затрат могут иметь место спорные вопросы, что не позволяет использовать данный метод в качестве метода контроля затрат;

        требует достаточно тяжелой абсорбции издержек – «размазывания» большого количества фиксированных издержек;

        необходимы дополнительные ресурсы финансового департамента;

        если развитие предприятия осуществляется высокими темпами или предприятие работает в условиях постоянно меняющейся окружающей среды, появляется необходимость частого обновления данных, используемых системой калькуляции затрат по видам деятельности;

        при построении сложной, не всегда четко структурированной диаграммы возможны неправильные выводы.