Организационные структуры управленческого учета

С точки зрения выпускаемых продуктов  холдинг может быть вертикально  интегрированной структурой (в которой  результат деятельности одного подразделения  передается для дальнейших операций в другое) либо выступать как полностью  диверсифицированная группа компаний (если они выпускают несвязанную  продукцию или занимаются продажами  на разных рынках). С точки зрения формы организации к этой же категории  относятся крупные компании, с  заметной территориальной или продуктовой  разобщенностью, которые требуют  высокого уровня децентрализации и  делегирования полномочий. Головной офис холдинговой компании занимается стратегическим планированием и  централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также  контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Таким образом, делегируя полномочия по принятию оперативных и тактических решений в дивизионы, руководители холдинга передают и ответственность за достижение поставленных целей на Уровни этих подразделений. Оборотной же стороной медали является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов их менеджеров.

При дивизиональной (холдинговой) форме организации учетно-финансовые службы бывают образованы не только в управляющей компании, но и в каждой компании холдинга по отдельности, причем так же, как и в линейно-функциональной системе, в каждой компании специалисты могут работать как в администрации, так и в подразделениях.

В условиях дивизиональной структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.

Управленческий учет в рамках дивизиональной структуры замыкается в основном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента. Достоинством такой системы управления является ее существенно большая демократичность и ответственность за принимаемые решения.

3. Матричная структура, в которой подразделения (дочерние компании, проекты и т. п.) обладают определенной самостоятельностью в осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. В организациях матричной формы особую остроту имеет проблема отношения руководителей функциональных подразделении и проектов.

При матричной структуре управления функциональные подразделения наделяются максимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Менеджеры соответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качества выполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб.

При централизованной организации  управленческого учета и линейно-функциональной структуре управления данные учета формируются и поступают прежде всего в службу контроллинга, производственную или управленческую бухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь об отклонениях от нормального хода выполнения или работы по экономическим критериям, т.е. прежде всего по осуществленным затратам и полученным результатам. Специализированная служба занимается анализом информации управленческого учета, разрабатывает рекомендации и проекты решения по результатам такого анализа.

На практике реальные организации  очень часто представляют в своей  организационной структуре комбинацию трех основных типов с преобладанием  какого-либо одного из них.

В последние 15—20 лет крупнейшие мировые  компании придерживаются особой формы  организации бизнеса — ответственность  разделена не по традиционному функциональному  принципу, а по линиям продукции, каждая из которых группирует вокруг себя определенные функциональные подразделения  и ресурсы. Такая организация потребовала введения нового термина «сегмент бизнеса», который означает относительно самостоятельную часть организации, работающую на внешнего потребителя. С учетной точки зрения у сегмента можно выделить обособленные активы и результаты операций по основной прочей деятельности, а также сформировать финансовую отчетность. С точки зрения организационной структуры такую форму организации можно отнести к одному из трех рассмотренных нами типов в зависимости от того, насколько самостоятельны сегменты, насколько велика координирующая роль высшего менеджмента в функциональных областях, каковы целевые показатели результативности деятельности сегментов, а также от исторических особенностей данной организации.

Вне зависимости от организационной  структуры организации в число  самых распространенных функций  бухгалтеров-аналитиков в коммерческих организациях являются:

1. учет затрат и калькулирование себестоимости;
2. бюджетирование и анализ отклонений.

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть

Исходные данные:

ОАО «Кровля Мастер» производит металлическую кровлю. За 200Х г. имеются  следующие данные о затратах (руб.):

Прямые материальные затраты (пер.)	1 400 000
Прямые трудовые затраты (пер.)	300 000
Энергия на технологические цели (пер.)	50 000
Косвенные трудовые затраты (пер.)	100 000
Косвенные трудовые затраты (пост.)	160 000
Прочие косвенные производственные затраты (пер.)	80 000
Прочие косвенные производственные затраты (пост.)	240 000
Коммерческие расходы (пер.)	1 228 500
Коммерческие расходы (пост.)	400 000
Управленческие расходы (пост.)	500 000

Примечание. Пер. – переменные расходы, пост. – постоянные расходы. При этом переменные производственные расходы зависят от объема производства, а переменные коммерческие расходы – от объема продаж.

Данные о материально-производственных запасах следующие:

	На 1 января 200Х г.	На 31 декабря 200Х г.
Материалы	0 кг.	2000 кг.
Незавершенное производство	0 ед.	0 ед.
Готовая продукция	0 ед.	? ед.

 

За 200Х г. было произведено 100 000 единиц. При этом для производства одной единицы готовой продукции необходимо затратить два килограмма материалов.

В 200Х году выручка от продаж составила 4 368 000 руб.

Для целей данного примера продажная цена одной единицы и покупная цена 1 кг. материалов оставались неизменными в течение года.

Готовая продукция учитывается  по производственным затратам. Остаток  готовой продукции на 31 декабря 200Х  г. составил 209 7000 руб.

Требуется рассчитать:

Остаток материалов на 31 декабря 200Х  г. в рублях.

Остаток готовой продукции на 31 декабря 200Х г. в единицах.

Продажную цену одной единицы в 200Х г.

Прибыль от продаж в 200Х г.

Сделайте выводы и обоснуйте  принятые решения.

 

Решение.

Определим остаток материалов на 31 декабря 200Х г. в рублях.

По условию задачи было произведено 100 000 единиц готовой продукции. Вес 1 единицы составил 2 кг материалов.

100 000 х 2 = 200 000 кг – количество материалов для производства 100 000  единиц готовой продукции.

Материальные затраты составили 1 400 000 руб.

1 400 000 : 200 000 = 7 руб. – цена 1 кг материалов

2 000 х 7 = 14 000  руб. – остаток материалов на 31 декабря 200Х г.

Определим остаток готовой продукции  на 31 декабря 200Х г. в единицах.

Готовая продукция учитывается  по сумме производственных затрат.

Производственная себестоимость  состоит из суммы прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат, затрат энергии на технологические цели, косвенных трудовых затрат, прочих косвенных производственных затрат.

1 400 000 + 300 000 + 50 000 + 100 000 + 160 000 + 80 000 + 240 000 =

= 2 330 000 руб. – производственная себестоимость ОАО «Кровля Мастер».

Себестоимость 1 единицы готовой  продукции составит:

2 330 000 : 100 000 = 23,3 руб.

Остаток готовой продукции на 31 декабря 200Х г. в стоимостном выражении составил 209 700 руб.

209 700 : 23,3 = 9 000 единиц – остаток готовой продукции на 31 декабря 200Х г. в натуральном выражении.

Определим продажную цену 1 единицы  в 200Х г.

100 000 – 9 000 = 91 000 ед. – объем реализованной продукции.

Выручка от реализации составила 4 368 000 руб.

4 368 000 : 91 000 = 48 руб. – продажная цена 1 единицы готовой продукции.

Определим прибыль от продаж в 200Х  г.

Сумма производственных затрат от реализации составит:

91 000 х 23,3 = 2 120 300 руб.

Валовая прибыль = Выручка – производственная себестоимость реализованной продукции.

4 368 000 – 2 120 300 = 2 247 700 руб. – валовая прибыль.

Прибыль от продаж представляет собой разницу между валовой прибылью и суммой коммерческих и управленческих расходов.

2 247 700 – (1 228 500 + 400 000 + 500 000) = 119 200 руб. – прибыль от продаж ОАО «Кровля Мастер».

Вывод: показатель экономической прибыли  имеет стратегическое значение и  определяет эффективность работы фирмы. Положительная экономическая прибыль  компании означает, что ей удается  не только покрыть фактические расходы, но и обеспечить прибыль более  высокую, чем понесенные за нее инвестиционные риски, следовательно, фирма работает достаточно эффективно. ОАО «Кровля  Мастер» за 200Х г. получило прибыль  в размере 119 200 рублей, что говорит об эффективной работе организации.

 

 

Заключение

Организация управленческого учета  является внутренним делом самой  организации. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых организаций, их различия определяются различием  форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней  и внутренней среды — все это  обусловливает необходимость внедрения  тех или иных форм бухгалтерского (и финансового, и управленческого) учета.

Ведение управленческого учета, в  отличие от ведения финансового, не является обязательным для организации. Система управленческого учета  служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о  целесообразности ее внедрения в  той или иной форме следует  принимать исходя из оценки соотношения  затрат и выгод от ее функционирования. Для того чтобы считать систему управленческого учета в организации эффективной, необходимо, чтобы она позволяла облегчить достижение целей организации с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы.

Исходя из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем  и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура  управленческого учета.

Система управленческого учета функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной, дивизиональной или матричной.

Организация управленческого учета  во многом зависит от того, какая форма реализации этих функций будет целесообразной для данной организации.

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. (Утверждено Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. N 4).
2. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность: Постановка и внедрение / И.В. Аверчев М.: Вершина, 2009. - 512 с.
3. Баханькова Е.Р. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие - Инфра-М, РИОР, 2011.
4. Бойко Е.А. Бухгалтерский управленческий учет – Феникс, 2005.
5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет - Омега-Л, 2010.
6. Дусаева Е.М. Бухгалтерский управленческий учет: теория и практические задания - Инфра-М, 2011.
7. Зарицкий А.Е. Бухгалтерский управленческий учет - АСТ, 2010.
8. Керимов В. Э. Бухгалтерский управленческий учет: Практикум - 4-е изд. - Дашков, 2012.
9. Кондраков Н.П.Бухгалтерский (финансовый управленческий) учет: Учебное пособие. - Проспект (ТК Велби), 2012.
10. Мизиковский И.Е. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие - Инфра-М, Магистр, 2012.
11. Шеремет А.Д. под ред. Управленческий учет: Учеб. пособие. - М.: ФБК - Пресс, 2010. - 512 с.