Особенности стратегий крупных и средних фирм

. Особенности стратегий  крупных и средних фирм

 

Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: “гордые львы”, “могучие слоны” и “неповоротливые бегемоты”.

Типичное для “гордых львов” поведение – это выпуск новейшей продукции “звезд”, не имеющей аналогов у конкурентов, быстрый и своевременный выход на рынок с новым продуктом, потребность в котором подтверждена маркетинговыми исследованиями.

Типичным поведением “могучих слонов” является постоянное пополнение ассортимента апробированными продуктами, все еще имеющими спрос, продуктами, ставшими из “звезд” “дойными коровами”. “Могучие слоны” имеют широчайший ассортимент, и в каждой сегменте рынка имеют прибыль.

“Неповоротливый бегемот” - огромная межнациональная корпорация, владеющая производственными мощностями, выпускающими все необходимое для производства и сборки продукции. Проблемы подобных корпораций заключаются в их попытках производить все самостоятельно, что не всегда оправдано с экономической точки зрения. Нередко проще и дешевле заказать деталь у сторонней фирмы, находящейся в соседнем городе, чем производить самостоятельно и везти через несколько стран в сборочный цех.

Средние фирмы как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для сред них фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимуществ фирм малого размера — у них уже нет. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

1. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
2. Стратегия поиска “захватчика”. В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

• фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов;

• фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.

4. Стратегия выхода за  рамки ниши. Эта стратегия эффективна  только тогда, когда рамки ниши  слишком узки для фирмы. Фирма  может осуществить попытку превратиться  в крупную монополию с потерей  “нишевого” лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого “решающего боя” фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

 

Особенности стратегий малых фирм

 

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать “копию”, прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Этот подход к развитию фирмы иногда называют “премудрым пескарем”. Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: “Не высовываться!” Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

 

Мы выделяем в процессе управления изменениями 8 шагов, входящих в 4 крупных этапа, которые соотносятся с этапами Курта Левина следующим образом: 
 
Этап 1. Размораживание.

• Побуждение к изменениям. Шаги 1,2,3
• Подготовка к изменениям. Шаги 4,5

Этап 2. Движение

• Осуществление изменений. Шаг 6

Этап 3. Замораживание.

• Закрепление изменений. Шаги 7,8

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

 

 

 

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

 

на успех изменений, по мнению западных специалистов, могут влиять такие факторы как:

-постановка четких задач  и наличие адекватной стратегии  действий;

-реальность масштаба;

-обеспечение всех информацией;

-четкость графика выполнения  намеченных работ;

-участие большинства сотрудников, поддержка влиятельными группами;

-использование имеющегося  опыта и существующей структуры  власти;

-интеграция новых методов  с обычными операциями;

-вознаграждение инициаторов  и участников;

-своевременность принимаемых  управленческих решений.

 

 

Осознав всю неизбежность предполагаемых реформ, главная задача руководства – донести эту мысль до сознания сотрудников компании, и в первую очередь, до глав соответствующих подразделений. И кто как ни специалист, отвечающий в компании  за человеческие ресурсы, становиться проводником политики изменений? Увы , в каком бы подразделении не происходили планируемые изменения, проводит их будет персонал и в худшем варианте развития событий – бороться с ними так же будет персонал. Так что, к какой бы части бизнеса ни относились планируемые перемены, служба персонала, должна будет активно включиться в процесс их внедрения. Тем более что, перемены неотвратимо связаны с изменениями технологий работы и часто – с изменением способов и методов оплаты труда. А это уже напрямую епархия службы управления персоналом.

Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении, и с какой целью они происходят, на долю HR-менеджера приходиться работа по преодолению сопротивления изменениям в организации.

По сути, эта работа состоит из двух элементов:

1. убеждения сотрудников в правильности и неизбежности реформ, информировании персонала,
2. и контроля над вводимыми изменениями, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Первая часть деятельности относиться без сомнений к области внутреннего PR, вторая – лежит в области управления человеческими ресурсами.

Этапы проведения реформы

1. этап. Осознание руководителем необходимости изменений
2. этап. Описание необходимых действий.
3. этап. Создание команды реформ. Провозглашение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне ключевых групп (топ - менеджмент, лидеры групп). Стратегия «рационального убеждения».
4. этап. Определение  «оппозиции». Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. «Переговоры и торговля» с участниками группы ответственной за внедрение.
5. этап. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компаний на уровне широкой общественности (сотрудников компании). Разъяснение целей изменений и постановка задач. Стратегия «кнута и пряника». 21 день на адаптацию.
6. этап. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльный и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.
7. этап. Отдых и регонсцинировка. Переваривание коллективом внесенных изменений. Психологический отдых. Перевод «нового» в «старое и привычное. Создание зоны комфорта. Исследование и оценка результатов.

По необходимости данная последовательность может повторена необходимое число раз.

Ключевые группы для внедрения изменений.

Для того, что бы изменения были успешно реализованы, они должны найти поддержку в ключевых группах вашей организации. Без этого, сколько бы вы ни прикладывали сил и средств – ваши преобразования обречены. Что же это за группы?

Во-первых, у вашей реформы должен быть Заказчик. То есть лицо, принимающее в вашей компании ответственные решения и распоряжающееся ресурсами. В зависимости от масштабов запланированных реформ, Заказчиком может быть руководитель подразделения, дочернего предприятия в холдинге или первое лицо компании. На долю Заказчика изменений приходиться выделение необходимых ресурсов для проведения реформы (как человеческих, так и материальных) и делегирование Лидеру реформ соответствующих полномочий.

Естественно, наилучший вариант, при котором реформа пройдет с наибольшей эффективностью – это тот случай, когда Заказчиком изменений выступает первое лицо или собственник компании.

Во-вторых, у внедряемых изменений должен быть Лидер изменений. Лидер изменений это непосредственно тот менеджер который и будет руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. При этом главными качествами для Лидера реформ должна быть личная харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило в случае серьезных изменений (большого масштаба реформ) Лидер изменений формирует и возглавляет отдельную проектную группу , основной работой которой становиться разработка и внедрение предлагаемых изменений. Как показывает практика, менеджер выполняющий одновременно свою обычные обязанности и работающий над проектом преобразований, не добивается успеха ни в одной из областей. Как говориться – либо работу запустит, либо проект провалит.

Наконец для успеха внедряемой реформы она должна быть поддержана Ключевыми лицами компании. В список таких Ключевых лиц входят топ - менеджеры компании (совет директоров), руководители ключевых для бизнеса подразделений и неформальные лидеры компании. Именно их одобрение или не одобрение является решающим для успеха запланированных изменений. И если инициаторы реформы заручатся их поддержкой и главное – активным участием, то половина дела сделана. Как ни парадоксально, но для внедрения успешных изменений вам вовсе нет нужды добиваться одобрения среднего менеджмента и согласия рядовых сотрудников. Все что вы должны получить от «широких масс» это понимание целей проводимой реформы и ожидаемых результатов.

 

Если бы любую реформу удалось внедрить, опираясь исключительно на стратегию рационального убеждения и формирования новых ценностей, все было бы легко и просто. А проблемы сопротивления изменениям не существовало бы в природе.