Особенности стратегий крупных и средних фирм

В реальности большинство людей достаточно консервативно и не желает покидать свою «зону комфорта». Увы, часто бывает так, что на словах, согласившись с предложенными преобразованиями, люди ничего не меняют в собственном поведении.

Бороться с этим возможно, лишь проработав технологию внедрения изменений и установив четкие сроки, в которые изменения будут достигнуты. Дальше все сводиться к старинному принципу «кнута и пряника». Эта работа в каждом конкретном подразделении ложится на плечи линейного руководителя. Поэтому особенно важно на этапе работы с руководящим составом организации добиться понимания целей и плана реформ.

Эксперты анализируя процессы адаптации человека к новым условиям, выделяют контрольный период в который собственно происходит или не происходит принятие новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени происходит строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода, сотрудник адаптируется и привыкает работать в новых условиях. В конце первого месяца работы в новых условиях уместно подвести итоги: отметить успешных и побеседовать с отстающими.

Важно. Поскольку большинство персонала на первом этапе реформ традиционно ожидает худшего, не стоит начинать с репрессий. Главный упор делается на разъяснении хода реформы и подчеркивании успехов, тех кто принял новые правила. Однако, контроль необходим. В первую очередь в том, что бы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению новых правил способствуют регулярные отчеты и проверка выполненной работы.

Наконец, последнее обстоятельство, которое необходимо учитывать при проведении изменений – это пошаговый характер преобразований. Для успешного закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. Именно в этот момент ваши нововведения становятся повседневностью для персонала компании и входят в их зону комфорта. 

Условия успешного внедрения преобразований:

1. Заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях.
2. Лидер реформ пользуется авторитетом у персонала.
3. Оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния.
4. Каждый руководитель становиться ответственным за внедрение на своем участке.
5. Существует возможность открытого обсуждения реформы.
6. Руководство строго следит за выполнением новых правил.
7. Успешные сотрудники немедленно поощряются.
8. После активного внедрения наступает этап покоя (адаптации)