Применение SPACE-анализа в стратегическом контексте контроллинга

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ(ТвГТУ)

 

 

Факультет (институт):

Специальность (направление): БУА и  А

Кафедра: Бухгалтерский учет, анализ и аудит

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По дисциплине :Контроллинг

 

На тему: Применение SPACE-анализа в стратегическом контексте контроллинга

 

Выполнил       

 

Группа       

 

Проверил   Коновалова А.С.  

 

 

 

Тверь, 2012 г.

 

1. Теоретический обзор подходов к предметной области

Одним из интересных инструментов диагностики  положения фирмы является SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation – стратегическая оценка положений и действий). Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Методика SPACE-анализа основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия («сильная сторона» по составляющей «финансы») и конкурентоспособность продукции («сильная сторона» по составляющей «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли и стабильность рынка являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

В основе методики лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации (СА), ее финансовое положение (FS), привлекательность отрасли (IS) и стабильность экономической среды (ES). Данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы.

Если максимально удаленной  от центра координат является сторона  в квадранте FS – IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS – ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA – FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA – ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

 

2. Экономическая сущность инструментария поддержки принятия решения

При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от 0 до 6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость и вероятность действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).

Агрессивная позиция – характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организации. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии: 1) поиск  кандидатов на поглощение в собственной  или смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

В этом случае поведение организации  – это поведение "разведчика": стремление исследовать как можно больше альтернатив; нежесткий, децентрализованный контроль; не всегда полное использование ресурсов.

Конкурентная позиция – характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением организации. Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение организации.

Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы сбыта; 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение организации – это  линия "гибкого реагирования". Как правило, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой.

Консервативная позиция организации – характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

При таких условиях поведение организации  – это линия "поведения аналитика". Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Защитная позиция – характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов. Критический фактор – конкурентоспособность организации в целом.

Рекомендуемые стратегии: 1) уход с  рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.

Поведение организации – это  поведение "защитника", стремление выделить узкую область своих  интересов и защитить ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.

Таким образом, использование методики SPACE-анализа дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рынке и его возможности.

 

3. Направления применения инструментария поддержки принятия решения в стратегическом контексте контроллинга

SPACE-анализ можно применять для  первичной оценки позиции фирмы  на рынке и установить качественные  параметры стратегии, которые  требуют дальнейшего уточнения  и применения других методов  анализа и прогнозирования.

С позиции системы контроллинга применение метода SPACE-анализа в целях повышения эффективности системы управления предполагает следующий набор функциональных задач контроллинга:

информационно-методическое обеспечение  технологий и инструментов бизнес-инжиниринга, опирающихся на систему информационных моделей хозяйствующего субъекта и моделей внешней среды;

разработка методических рекомендаций по применению метода SPACE-анализа в подсистеме стратегического планирования хозяйствующего субъекта;

согласование представлений руководителей по оценочным суждениям в рамках метода SPACE -анализа, в том числе по оценкам внутренних и внешних факторах эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, по приоритетности направлений развития, по стратегическим целям и т.п.;

проверка обоснованности выбранных на основе SPACE-анализа эффективных стратегий хозяйствующего субъекта в сопоставлении с факторами внешней и внутренней среды;

внесение предложений по обеспечению  эффективной реализации выбранных  на основе SPACE-анализа эффективных стратегий хозяйствующего субъекта с акцентом на внутреннего ресурсного потенциала системы управления хозяйствующего субъекта.

 

 

 

4. Технико-экономическая характеристика предметной области на предприятии

Завод «Светотехника» (г.Лихославль, Тверская область) образован в 1976 году. Завод был оснащён современной техникой, внедрена передовая технология, механизация и автоматизация производственных процессов.

За время своего развития на заводе разработаны и внедрены различные  виды продукции, начиная от простейшей арматуры до сложных комплексов, освещающих стадионы, аэродромы, карьеры, улицы, парки, производственные помещения, транспортные туннели и подземные пешеходные переходы.

В настоящее время завод «Светотехника» является одним из ведущих предприятий  России по выпуску светильников для наружного освещения, прожекторов и светильников для освещения пассажирских вагонов. Продукция завода отмечена медалями, дипломами и почётными грамотами на различных выставках.

Основными материалами в производстве светильников являются стальной и алюминиевый прокаты, алюминиевые сплавы, ударопрочные теплостойкие пластмассы.

Потребителями продукции являются  регионы России, республика Мордовия. Значительная часть светотехнической продукции поставляется в Москву. Светильниками завода освещены такие известные улицы Москвы, как  Новый Арбат, кольцевая дорога, центральная улица - Тверская улицы у храма Спасителя, исторические памятники.

Сегодня Лихославльский завод «Светотехника» входит в холдинговую компанию «Светосервис»  и является ведущим предприятием России по выпуску уличных светильников и прожекторов для наружного освещения, светильников специального освещения - пассажирских вагонов и вагонов метрополитена. Завод сотрудничает с иностранными фирмами Германии, Италии, Бельгии, Франции.

 

Организационная структура предприятия является типовой и представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Организационная структура ОАО «Светотехника»

Уровни и службы управления	Основные задачи
Руководство предприятия	Координация работ и  ресурсов; контроль работы служб предприятия; стратегическое планирование деятельности
Финансово-бухгалтерские  службы	Контроль движения денежных средств; реализация необходимой менеджменту  учетной политики и управленческого  учета; мониторинг и анализ движения товарно-материальных потоков
Управление производством	Планирование и контроль выполнения заказов; планирование загрузки и управление использованием производственных мощностей; определение фактической  себестоимости продукции (услуг)
Служба маркетинга и  рекламы	Продвижение товаров  на рынок; анализ рынка сбыта в целях его расширения; формирование политики цен и скидок; информационно-аналитическая поддержка маркетинга и рекламы

 

Служба контроллинга на предприятии явным образом не выделена, а ее функции в части анализа, выполняются в рамках службы маркетинга и начальниками торговых отделов.

Результатом построения сбалансированной системы  показателей является отчет, который  предоставляется руководителю. Это позволяет руководителю более четко увидеть и проанализировать преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке; что позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

 

5. Организационное обеспечение

Для более эффективной работы в  предметной области принято решение  создать службу контроллинга. Главная  функция контроллера на предприятии  будет заключаться в надлежащем контроле и своевременном внесении поправок в стратегию организации. В общем случае, благодаря новой службе:

- появится конкретное лицо, с  которого можно будет спросить  за результаты и выполнение  функций и задач контроллинга;

- информация об уровне достижения  поставленных целей в области  экономики, финансов, персонала, клиентов, бизнес – процессов и т.д. будет сосредоточена в одном месте, что обеспечит оперативность ее получения и интерпретации;

- можно быстрее добиться введения  единых стандартов и правил  планирования, контроля, учета, анализа  и отчетности по подразделениям, что облегчит автоматизацию процесса управления;

- планы всех подразделений будут  лучше скоординированы, интегрированы  и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься  одна служба;

- уменьшатся тенденции к изоляции  функциональных подразделений, т.е. локальные оперативные цели подразделений будут теснее связаны со стратегическими целями предприятия.

Для обеспечения совместной работы менеджера и контроллера их функции  разделены. Менеджер занимается сбором необходимой информации для анализа. Контроллер проводит необходимые расчеты и анализ развития предприятия, анализ работы подразделений предприятия. Итогом совместной деятельности менеджера и контроллера является отчет для руководства предприятия, в котором прописываются рекомендации по развитию предприятия.

Так, для эффективной реализации метода Сбалансированной Системы Показателей предлагается следующая организация службы контроллинга.

Рисунок 1 – Проект построения финансово-экономических служб предприятия

 

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

 

6. Методическое обеспечение

Методика проведения SPACE-анализа включает следующие этапы проведения.

Шаг 1. Оценка конкурентоспособности предприятия (CA) по следующим критериям:

доля рынка;

качество продукции;

приверженность потребителей;

технологическое know-how.

Шаг 2. Оценка финансового положения предприятия (FS) по следующим критериям:

платежеспособность предприятия;

финансовая устойчивость;

оборачиваемость запасов;

уровень финансового риска.

Шаг 3. Оценка привлекательности отрасли (IS) по следующим критериям:

уровень прибыли;

потенциал роста;