Применение SPACE-анализа в стратегическом контексте контроллинга

зависимость развития отрасли от конъюнктуры;

период окупаемости инвестиций.

Шаг 4. Оценка стабильности отрасли (ES) по следующим критериям:

стабильность прибыли;

эластичность спроса;

уровень развития инновационной деятельности;

стабильность цен на сырье и  продукцию.

 

Шаг 5. Расчет вектора стратегического развития (N) и определение стратегической позиции предприятия:

N_X = IS – SA

N_Y = FS – ES

Данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать вывод относительно стратегической позиции предприятия (рис. 2)

Рисунок 2 – Методика SPACE-анализа

 

7. Информационное обеспечение

В стратегическом анализе используется как внешняя, так и внутренняя информация. К внутренней информации можно отнести сведения об объемах продаж товара, информацию о прибыли предприятия. К внешним источникам можно отнести опросы, проводимые менеджером и контроллером.

 

Основными источниками информации являются:

внутренние источники: балансовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках, статистика продаж, доклады торговых представителей, счета-фактуры, складские записи, материалы исследований;

официальные сообщения и публикации: печатные источники Российской Федерации и других стран, включая специализированные публикации и источники в Интернете;

периодические издания и книги;

специализированные и общие  журналы заданного направления;

проспективные данные об отдельных потребителях, текущих или готовящихся проектах.

Требования к информационному  обеспечению сбалансированной системы показателей:

правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному);

правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме  сообщения);

достоверность (сообщаемое соответствует  факту);

точность (погрешность в сообщении известна);

своевременность (вовремя).

На основе полученных расчетов, приняв во внимание выявленные в ходе анализа  негативные явления, контроллер разрабатывает  и предоставляет руководству  предприятия отчет по информационно-аналитической  поддержке подразделений для более эффективного использования стратегического потенциала.

Отчет включает в себя таблицы, на основе которых делаются основные выводы, заключение контроллера и основные рекомендации по более эффективному использованию стратегического потенциала предприятия.

 

8. Пример применения инструментария поддержки принятия решения в стратегическом контексте контроллинга

 

Шаг 1. Оценка конкурентоспособности предприятия

Критерии	Балл	Вес	Оценка
Доля рынка	3	0,4	1,2
Качество продукции	4	0,2	0,8
Приверженность потребителей	4	0,2	0,8
Технологическое know-how	2	0,2	0,4
Общая оценка критерия		1,0	СА = 3,2

 

Шаг 2. Оценка финансового положения  предприятия

Критерии	Балл	Вес	Оценка
Платежеспособность предприятия	6	0,3	1,8
Финансовая автономия	4	0,3	1,2
Оборачиваемость запасов	6	0,2	1,2
Уровень финансового  риска	5	0,2	1
Общая оценка критерия		1,0	FS = 5,2

 

Шаг 3. Оценка привлекательности отрасли

Критерии	Балл	Вес	Оценка
Уровень прибыли	5	0,4	2
Потенциал роста	6	0,3	1,8
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры	6	0,2	1,2
Период окупаемости  инвестиций	5	0,1	0,5
Общая оценка критерия		1,0	IS = 5,5

 

 

Шаг 4. Оценка стабильности экономической среды

Критерии	Балл	Вес	Оценка
Даление конкурентов	3	0,3	0,9
Вариация спроса	5	0,2	1
Технологические изменения	3	0,3	0,9
Рост цен на сырье  и продукцию	3	0,2	0,6
Общая оценка критерия		1,0	ES = 3,4

 

Шаг 5. Построение стратегической карты (рис. 3)

На оси абсцисс откладываем координату СA = – 3,3 (конкурентное преимущество фирмы) и координату IS = + 5,5 (привлекательность отрасли)

На оси ординат откладываем координату ES = – 4,5 (стабильность среды) и координату FS = + 2,8 (финансовое положение компании).

Определяем координаты вектора  N стратегического развития:.

Абсцисса вектора N равна CA + IS = – 3,3 + 5,5 = + 1,8

Ордината вектора N равна ES + FS = –  4,5 + 2,8 = – 1,7

Рисунок 3 – SPACE-анализ ОАО «Светотехника»

Согласно произведенным расчетам, вектор N стратегического развития предприятия оказался направленным вверх и вправо. Такая позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении и в практике SPACE-анализа получила название «агрессивная позиция».

Определяя главное направление  развития фирмы, согласно SPACE-анализу, ОАО «Светотехника» необходимо заняться поиском кандидатов на поглощение в отрасли, увеличивать долю рынка, концентрировать ресурсы на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы должно соответствовать  поведению разведчика, т.е. она должна стремиться исследовать как можно  больше альтернатив. Критическим фактором для ОАО «Светотехника» является способность противостоять появлению новых конкурентов.

 

 

Выводы

Метод SPACE представляет собой комплексный  подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии  для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Для компании оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (CA), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. В результате оценки удаленность углов четырехугольника от центра свидетельствует о том или ином стратегическом положении компании.

На основе проведенного анализа  и выявленного стратегического  состояния разрабатываются механизмы  стратегии в соответствии с сильными и слабыми сторонами компании.

SPACE-анализ ОАО «Светотехника» показал, что стратегическое положение предприятия характерно для привлекательных отраслей в стабильном окружении («агрессивная позиция»).

Определяя главное направление  развития фирмы, согласно SPACE-анализу, ОАО «Светотехника» необходимо заняться поиском кандидатов на поглощение в отрасли, увеличивать долю рынка, концентрировать ресурсы на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы должно соответствовать  поведению разведчика, т.е. она должна стремиться исследовать как можно больше альтернатив. Критическим фактором для ОАО «Светотехника» является способность противостоять появлению новых конкурентов.

 

 

Список использованной литературы

1. Бородулин, А.Н. Контроллинг: учеб. пособие / Бородулин, А.Н., Коновалова, А.С. ; Тверской гос. техн. ун-т - Тверь: ТГТУ, 2009. – 175 с.
2. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. Учебник / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, 2008. – 328 с.
3. Вигман С.Л. Стратегическое управление. Учебное пособие / С.Л.Вигман. – М.: Проспект, 2009. – 534 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник / О.С.Виханский. – М.: Гардарики, 2009. – 348 с.
5. Забелин, П.В. Основы стратегического управления. Учебное пособие / П.В.Забелин. – М.: Маркетинг, 2008. – 195 с.
6. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. - М.: Магистр, 2008. – 525 с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебник– M.: Аспект Пресс, 2007. – 415 с.
8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина, Е.А., Данилочкин, С.В., Данилочкина, Н.Г. ; под ред. Н.Г. Данилочкиной - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 279 с.