Роль управленческого учета в принятии управленческих решений в организациях на примере ОАО «СтройПанельКомплект»

 

В процессе производственной деятельности руководители данного  предприятия обязаны принимать  различные решения о цене своей  продукции, о переменных и постоянных издержках, о приобретении и использовании ресурсов.

Для этого необходимо точно  и достоверно организовать уровни затрат и прибыли.

CVP -анализ (Cast Value Profit – затраты,  объем, прибыль) – метод оптимального  распределения ресурсов по видам  продукции и принятия решения  о производстве товаров.

CVP-анализ (Cost-Volume-Profit Analysis) помогает понять взаимоотношения  между ценой изделия, объемом  производства, переменными и постоянными  затратами. Он позволяет сравнить  различные варианты цен на  продукцию и получение прибыли,  а также отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными, постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Достичь этого можно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реализации; увеличить постоянные затраты и увеличить объем; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции. Иногда анализ соотношения затрат, объема производства и прибыли трактуют более узко, как анализ критической точки.

CVP-анализ также  зачастую называют определением  точки безубыточности.

Точка безубыточности - такая величина объёма продаж, при  которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции, то есть еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытка.

Определение точки  безубыточности можно осуществить  следующими методами:

• графический;
• математический (с использованием формул).

Если использовать формулы, то взаимосвязь затрат, выпуска и прибыли можно выразить следующим образом:

 

 

Допустим планируемый  объем производства равен 400 изделий  по цене 10 000 рублей за единицу на общую  сумму 4 000000 рублей, переменные затраты - 800 000 рублей, то на единицу продукции – 8 000 рублей (800 000 : 100 единиц), постоянные затраты равны 400 000 рублей, планируемая прибыль – 400 000 рублей.

Следовательно, объем продукции, соответствующий  критической точке, составит .

Также, на основе приведенной зависимости можно определить объем реализации для получения целевой прибыли (например, 500 000 рублей):

Целевой объем  реализации =

При использовании  показателя «маржинальный доход» систему  «затраты – выпуск - прибыль» можно  выразить следующим образом:

Выручка от реализации = Переменные затраты + Маржинальный доход (постоянные затраты + прибыль)

Объем выпуска, соответствующий критической точке = единиц.

Целевой объем  реализации = = = 450 единиц.

Используя вышеприведенную  зависимость выручки от продажи, от постоянных затрат, переменных затрат на единицу продукции и цены на нее, можно решать ряд других задач. Например, найдем критическую точку объема продаж при планируемом снижении постоянных затрат на 100 000 рублей. В этом случае критическая точка объема производства составит:

 единиц.

Если руководство  решит повысить цену на единицу продукции  до 14 000 рублей, то точка безубыточности снизится до 66,1 единиц:

= 66,7 , а снижение переменных  затрат на единицу продукции  на 2 000 рублей – до 50 единиц:

 

При одновременном изменении всех перечисленных выше факторов критическая точка объема производства уменьшится до 37,5 единиц.

Так как ОАО  «СтройПанельКомплект» производит и продает различные виды продукции  с разной рентабельностью, то в этом случае необходимо установить оптимальную  структуру продаваемой продукции. Данную задачу можно решить, выражая  объем различных видов продукции через объем продукции, принимаемой за единицу.

Например, организация  производит столбы железобетонные (А), сваи (B), а также фундаментальные  блоки (C). Данные о ценах на указанные  продукты, переменных затратах по ним, сумме постоянных расходов приведены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели	Виды продукции				Итого
	A	B		C
Цена единицы, руб.	550	6 950	1 500		-
Переменные  затраты, руб.	530	6940	1495		-
Постоянные  затраты, тыс. руб.	-	-	-		300

 

По результатам  исследования конъюнктуры рынка  были сделаны выводы о том, что продажу указанных продуктов целесообразно осуществлять в соотношении: 50% - продукция А, 30% - продукция B, 20% - продукция C.

По плану  организация должна получить прибыль  на сумму 200 000 рублей. Необходимо определить ассортимент производства и продажи продукции.

Решение: производство продукции С принимаем за х. Тогда  на основе приведенного соотношения  спроса объема производства продукции  А составит 2,5х (50% : 20%), а продукции B – 1,5х (30% : 20%). В стоимостной оценке объем производства составит соответственно для А – 1375 ), для B – 10425х ( ), для С – 1500х (), а всего 13300х ( ).

Переменные  затраты по видам продукции составят соответственно 1325х ( ), 10410х ( ) и 1495х (1х×1495), а по всем видам продукции 13230х (1325х+10410х+1495х).

Подставляя в уравнение

Прибыль = Выручка  от продажи – Переменные затраты  – Постоянные затраты 

полученные  данные, получаем следующее уравнение:

200 тыс. руб. = 13300х – 13230х – 300 тыс.руб.

из которого находим, что

70х = 500 тыс.  руб., а х = 7142 руб.

Следовательно, для получения прибыли в 600 000 рублей нужно изготовить и продать 7142 изделий С, 17855изделий А (7142 × 2,5) и 10713 изделий B (7142 × 1,5).

После того как  установлена структура намеченной к производству продукции целесообразно  установит рентабельность отдельных ее видов. Эти показатели можно определить отношением прибыли к себестоимости по каждому виду продукции. Постоянные расходы в примере распределены по видам продукции пропорционально переменным затратам. На 1 рубль переменных затрат приходится 0,006 рублей постоянных затрат (300000 руб.: 44982000 руб.).

Таблица 2

№№ п/п	Показатели	Виды продукции			Итого
		А	B	C
1   1	Объем производства, шт.	17855	10713	7142	35710
2 2	Цена за единицу, руб.	550	6 950	1 500	(17855×550)+(10713×6950)+(7142×1500)=9820250+74455350+10713000=94988600
3 3	Переменные  затраты на единицу, руб.	530	6 940	1 495	(8500×530)+(5100×6940)+(3400×1495)=4505000+35394000+5083000=44982000
4   4	Постоянные  затраты, руб.	500×0,006=3	6800×0,006=40,8	1400×0,006=8,4	300 000
5 5	Себестоимость, руб.(п.3+п.4)	533	6980,8	1503,4	45282000
6 6	Прибыль(+), убыток(-), руб.(п.2-п.5)	+17	-30,8	-3,4	49706600
7 7	Рентабельность (п.6 : п.5), %	+ 3,18	- 0,44	-0,22	+1,09

 

При выявлении  малорентабельной или убыточной  продукции, как правило, возникает  желание в снятии их с производства. Однако такое решение часто бывает ошибочным, поскольку при сокращении объема производства какого-либо продукта величина постоянных затрат на единицу других видов продукции возрастает и раннее рентабельные виды продукции превращаются в убыточные.

 

3. Предложения по повышению  эффективности управленческого  учета в принятии управленческих  решений

 

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого  учета и отчетности на всех уровнях управления. В условиях усиления конкуренции на отечественных рынках вопрос о необходимости постановки системы управленческого учета на предприятии (СУУП) для многих прогрессивных руководителей уже отпадает. Вместо него актуальным становится другой, не менее важный - «А эффективна ли построенная СУУП?», «Какие есть внутренние резервы для повышения эффективности деятельности предприятия за счет проведения анализа эффективности СУУП?»

Усиленный интерес  к управленческому учету обусловлен следующими факторами, специфическими для современного бизнеса: постоянно растущая концентрация капитала; высокий уровень внешней и внутренней конкуренции; непредсказуемость инфляционных движений даже в странах со стабильными денежными системами; значительный рост производственных издержек и доли добавленной стоимости в себестоимости продукции.

Для укрепления позиций предприятия на рынке  и его экспансии необходимо грамотно управлять его денежными потоками, производством и инвестиционными  проектами. Очевидно, что традиционных методов бухгалтерского учета для этого недостаточно.

Возникновение управленческого учета связывают  с ростом корпораций, появлением производственного  нормирования и изменением социально-экономических  отношений на крупных производственных предприятиях.

Его зарождение пришлось на середину девятнадцатого века, когда развитие железных дорог, морских сообщений резко раздвинуло границы коммерческой деятельности. Это потребовало составления перспективных прогнозных расчетов, исчисления себестоимости товаров, услуг, а также различных способов их транспортировки.

В конце 19 века управленческий учет выделился в  самостоятельный вид деятельности предприятия. К концу 20 века он развился в сложную многогранную систему  внутренних отношений на предприятии.

В западной практике широко распространено мнение, что управленческий учет возник вследствие недостатков традиционной бухгалтерии, так как данные бухгалтерского учета и отчетности не могут в полной мере удовлетворять потребности управления предприятием. Это связано с тем, что они быстро устаревают, лишены оперативности, предназначены в первую очередь для внешних пользователей и не дают информации для прогноза хозяйственной деятельности.

Существовавший  до недавнего времени управленческий учет, который был нацелен, в основном, на информационное обеспечение оперативных решений, принято называть традиционным.

Помимо операционных управленческих решений современному предприятию необходимо принимать  долгосрочные или стратегические управленческие решения. В последнее время их важность выросла значительно, что связано с усилением конкуренции и появлением новых информационных возможностей для обработки данных. Это приводит к тому, что ориентация на долгосрочные цели компании, например, создание долгосрочного стратегического конкурентного преимущества, способствует более стабильным выгодам для заинтересованных в деятельности компании лиц в долгосрочной перспективе, что особенно важно, учитывая стремительный характер изменений, которые быстро нивелируют краткосрочные преимущества.

Для обслуживания потребностей менеджмента компании при подготовке стратегических решений необходимы новые методы управленческого учета. Совокупность этих методов принято называть современным или стратегическим управленческим учетом.

Основной функцией стратегического управленческого учета является обеспечение условий для наиболее объективного анализа эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными словами, стратегический управленческий учет должен позволять определить насколько эффективно работает организация с точки зрения различных групп интересов.

Для успешной организации  управленческого учета, в зависимости  от отраслевых особенностей производства и целевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать:

• места возникновения затрат;
• центры ответственности;
• носители затрат.

Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет.

Для высокоэффективной  работы современного предприятия, в  какой бы сфере экономики оно  ни работало, необходима хорошо налаженная система управленческого учета  и отчетности для менеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности и достаточно банален, с другой - в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системы управленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота), или его совсем нет.