Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем. Что такое поле бизнеса?

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются  определенными допущениями о  том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют оставленные прогнозами пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. Иногда допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.

          3. Выявление и анализ стратегических проблем.

          В современных условиях большинство российских организаций работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,

следовательно, сталкиваются с множеством проблем, связанных с нежелательными последствиями. Наибольшую опасность для хозяйствующих субъектов представляют стратегические проблемы. Под стратегическими проблемами развития организации мы понимаем несоответствие ее текущего состояния поставленным перспективным целям, имеющее долгосрочные последствия, подрывающие стратегическую устойчивость предприятия или угрожающие его дальнейшему существованию.

В связи с  усилением влияния внешней среды  на деятельность экономических подсистем, ростом её неопределённости и непредсказуемости, в первую очередь, основное внимание необходимо уделять не решению текущих оперативных вопросов, а своевременной адекватной реакции на стратегические проблемы.

Выявление разрыва  между намеченной целью, реальными показателями и прогнозируемыми изменениями в организации, обусловленными трансформацией внешнего окружения, позволяет сформулировать основные стратегические проблемы ее развития.

Следует отметить, что наиболее острыми стратегическими проблемами российских предприятий являются: недостаточный учет интересов потребителей, непрозрачная дифференциация товаров и услуг по цене и качеству, низкая эффективность системы государственного регулирования рынка, высокая степень износа основных фондов в большинстве социально-значимых отраслей.

Для анализа  готовности организации к запланированным стратегическим улучшениям предлагается использовать модель «калейдоскоп изменений» В. Хоуп-Хейли и Дж. Балогана. Она содержит: внешнее кольцо стратегического контекста, отражающего изменения в масштабах рынка, конкурентном облике и целях, т. е. это факты, найденные разрабатывающими стратегию менеджерами и определяющие, почему и где необходимы преобразования; среднее кольцо, в котором выделены как внутренние характеристики контекста организационных изменений, так и выбранные из стратегического контекста; внутреннее кольцо, содержащее набор вариантов основных проектных факторов изменений. Путем продвижения от внешнего кольца к внутреннему менеджер осуществляет ранжирование проектных факторов изменений, необходимых для оптимального способа действий, а также их адаптацию к специфике преобразуемой организации, формируя тем самым программу стратегических изменений.

Используя модель «калейдоскоп изменений», становится возможным определить влияние проектных факторов трансформации и получить агрегированную оценку готовности проведения изменений в организации. В случае позитивной готовности появляется возможность выработать рекомендации относительно наиболее оптимального способа осуществления улучшений на предприятии. Если получена отрицательная оценка, необходимо проанализировать цели организации на предмет их достижимости. Нереальная для достижения цель приводит к потере хозяйствующим субъектом ориентира, что негативно сказывается на его деятельности в целом. Цели предприятия должны быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и его внутреннего потенциала.

Предложенный  методический подход позволяет посредством установления разрыва между намеченной целью, реальными показателями и прогнозируемыми изменениями в системе идентифицировать стратегические проблемы ее развития и дать оценку возможности преобразований.

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Что такое поле бизнеса? Что означает структурирование внешней среды? Как оцениваются внутренние, внешние факторы?

1. Что такое поле бизнеса?

Поле бизнеса  – это среда в которой находится бизнес. Нормативно-правовая, финансово-кредитная, поставщики, покупатели, конкуренты, природно-климатические, международные нормы, стандарты, пошлины.

                2. Что означает структурирование  внешней среды?

Внешняя среда – окружение организации, состоящее из факторов прямого и косвенного воздействия, вынуждающее действовать организацию так как она действует или менять каким-то образом свою деятельность.

Внешняя среда может  быть структурирована в зависимости  от качества отдельных факторов и силы их влияния на организацию. С этой точки зрения внешняя среда подразделяется на рабочую среду – факторы прямого воздействия, то есть  сфера непосредственных контактов организации( поставщики, потребители, конкуренты и т.д.) и обще-деловую среду – факторы косвенного воздействия, которые менеджер не может не учитывать(в основном это общеполитические, общеэкономические и социо-культурные факторы, определяющие общий характер деловой среды)

3. Как оцениваются внутренние, внешние факторы?

Внешняя среда прямого воздействия для организации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среду прямого воздействия  еще называют непосредственным деловым  окружением организации или средой задач. К ней относятся:

-  поставщики материальных  ресурсов, оборудования, энергии, капитала  и рабочей силы;

-  государственные  органы и законы;

-  потребители (частные  лица и компании, государственные  органы;)

 

-  конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                III. Задача.

Требуется обосновать, по каким ценам можно выставлять товары на потребительском рынке, если:

 Х1 (спрос) {30,4 ; 32,8; 33,8; 34,8; 36,4; 37,4; 39,8; 40,9; 41,7}

Х2 (насыщенность рынка) {90,6; 91,8; 92,4; 92,9;93,1; 94,0; 94,4; 94,9; 95,8}

У (цена) {90,4; 92,4; 93,8; 94,1; 94,7; 94,9; 95,1; 95,6; 95,9}

Обоснуйте степень достоверности  выводов.

Итак, имеем.

у = а0 + а1х1 + а2х2

где  у – цена

       х2 – насыщенность рынка

       х1– спрос

       a, а1, а2 – параметры системы

Составляем систему:

Σy = na + а1Σx2 + а2Σх1

Σx2y = aΣx2 + а1Σx² + а2Σx2х1

Σx2yх1= aΣx2х1 + а1Σх1x2² + а2Σx2х1²

Составляем рабочую таблицу:

 х1(спрос) x2 (н. р.) y (цена)     x2y           x2х1y               x2²             x2х1            x2х1²              х1x2²

30,4        90,6   90,4     8190,24     248983,2   8208,36    2754,24    83728,89    249534,1

32,8      91,8    92,4     8482,32      278220,1    8427,24    3011,04   98762,11    276413,5

33,8       92,4    93,8     8667,12     292948,7    8537,76    3123,12    105561,5    288576,3

34,8        92,9    94,1    8741,89     304217,8    8630,4      3232,92    112505,6    300338,3

36,4        93,1     94,7    8816,57     320923,1    8667,61    3388,84    123353,8    315501

37,4     94,0      94,9    8920,6      333630,4     8836         3515,6      131483,4    330466,4

39,8        94,4     95,1    8977,44    357302,1     8911,36    3777,02    149533,3    354672,1 

40,9        94,9     95,6    9072,44    371062,7     9006,01    3881,41    158749,6    368345,8

41,7       95,8    95,9    9187,22    383107,0     9177,64    3994,86    166585,6   382707,5

 328          839,9      846,9    161740,84     2545395,1       78401,98     30679,05     1130263,8        2866555

 

 

 

Решаем систему:

846,9 = 9а + 839,9а1 + 328а2

161740,84 = 839,9а + 78401,98а1 +  30679,05а2

2545395,1= 30679,05а + 2866555а1 + 1130263,8а2

а = -182,8

а1 = 2,5

а2 = -0,1

у = -182,8 + 2,5х1 – 0,1х2

у1 = 30,2 ;   у2 = 32,9 ;   у3 = 34,2 ;  у4 = 35,4 ;   у5 = 35,8 ;  у6 = 38,0 ;  у7 = 39,0

у8 = 40,2  ;  у9 = 42,3 

Rx1y = 0,987441

Rx2y = 0,924222

Ry/x1x2 = 0,942165

Ry/x1x2 =   ryx² + r²yx2 − 2ryx1ryx2rx1x2

1. r²x1x2

D = R² • 100

R = 0,988

D = 97,5%

 С достоверностью 97,5% можно утверждать, что при  данной цене прибыль будет  максимальной.

 

 

 

        

          

       

 

 

 

 

                                                Список литературы.

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция:  анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001г.

 

2. Алексеева М.М. «Планирование  деятельности фирмы», Москва «Финансы  и статистика», 2000 год.

 

3. Афанасьев М.П. Маркетинг:  Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2001г.

 

4. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник для вузов  по напр. И спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000г.

 

5. Ильин А.И. Планирование  на предприятии: Учеб. Пособие.  В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.