Учет затрат на ООО "Швейка"

В практике управленческого  учета распространено также понятие «центр финансовой ответственности». Его определение идентично с понятием «центр ответственности», но несколько уже, так как связано со специальной сферой управленческого учета — бюджетированием /7/.

Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров ответственности:

• центр инвестиций имеет право управлять как оборотным, так и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;
• центр прибыли отвечает за сумму заработанной прибыли;
• центр маржинальной прибыли несет ответственность за приносимый им маржинальный доход (т.е. за разницу между выручкой и переменными затратами);
• центр дохода (центр выручки) отвечает за доход, который он приносит фирме в процессе своей деятельности;
• центр затрат отвечает только за произведенные затраты.

Кроме того, можно выделить и другие группировочные признаки центров финансовой ответственности:

• по уровню управления они делятся на корпоративные предприятия, подразделения и др.;
• по целеполаганию — на стратегические, тактические и оперативные;
• по месту во внутрипроизводственной кооперации труда — на центры ответственности основного, вспомогательного производства, функциональных отделов;
• по степени совпадения с метами возникновения затрат — на совпадающие и несовпадающие и т.д.

В результате организационную  структуру современного предприятия  можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

В организациях, распределяющих накладные  расходы обоих видов, применяют  ставки распределения накладных  расходов по видам накладных расходов.

Система учета по центрам ответственности  может быть эффективным средством  управления затратами и прибылью.

Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется только частично; это  характерно для большей части  российских предприятий. Кроме того, на отечественных предприятиях существуют проблемы с внутренней отчетностью и документооборотом.

 

3. Анализ отклонений как средство контроля затрат

 

Усиление конкуренции  на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена  технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проекта и другие факторы обусловливают новые требования к системе внутреннего контроля предприятия. В современных условиях внутренний контроль на предприятии должен присутствовать на всех уровнях управления, так как он является гарантией успешной деятельности предприятия. Контроль должен быть направлен на обеспечение основных показателей эффективности на всех этапах управления предприятием. В связи с этим целью контроля на предприятии является выявление возможных отклонений запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

Основными задачами контроля являются:

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• определение возможных отклонений и выяснение причин этих отклонений;
• осуществление корректировки управляющих воздействий, если она необходима.

Важнейшей частью системы  контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих  и организации в целом. Менеджеры  производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).

Рассмотрим модель контроля результатов деятельности предприятия (рис. 1).

Рис. 1 Модель контроля результатов деятельности предприятия.

Анализ  отклонений — это своего рода подсистема раннего предупреждения нежелательных отклонений фактических показателей и величин от запланированных. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для будущего и выработать соответствующие корректирующие меры /9/.

Причем следует различать  анализ, ориентированный на прошлое, и анализ, ориентированный на будущее.

Анализ, ориентированный  на будущее, отличается от анализа, ориентированного на прошлое, прежде всего необходимостью разработки корректирующих мероприятий, позволяющих вывести предприятие  на требуемый уровень. Но как в первом случае, так и во втором в первую очередь выявляются причины отклонений. При проведении анализа причин отклонений данных из прошлого можно использовать систему показателей, которая позволяет установить логическую цепочку влияния отдельных составляющих на интегральный показатель /9/.

При анализе отклонений с перспективой на будущее сравниваются плановые прогнозные величины, в результате чего оцениваются вероятные отклонения в перспективе и их возможные  причины появления.

Как правило, причины  отклонений скрыты в неопределенности окружающей среды предприятия, которая объективно обусловлена отсутствием необходимой информации об условиях деятельности, ограниченной способностью менеджмента предприятия воспринимать и перерабатывать поступающую информацию, а также «случайностью» поведения и противодействием участников рынка. Эта неопределенность проявляется в фактических ошибках, совершаемых при планировании и реализации плана и обусловленных недостаточностью информации, недостоверным прогнозом развития, недостатками в методологии планирования и т. д.

Ошибки при реализации плана могут быть вызваны:

• количественными изменениями текущих поступлений и расходов по сравнению с планом (колебания цен на материалы, энергию, готовую продукцию, колебания объемов производства, продаж и т.д.);
• временными отклонениями во времени реализации продукции и услуг или поступлением денежных потоков. Хотя частично временные отклонения и компенсируются с течением времени, штрафы и невыплаченные проценты существенно влияют на количественные показатели;
• изменениями в условиях хозяйствования (введение новых налогов, ставок, сборов, пошлин и т.д.).

Таким образом, причины возможных отклонений можно  разделить на две основные группы:

1. первая группа причин относится к ошибкам относительно прогнозирования состояния внешней среды предприятия при реализации процесса планирования, в частности относительно поведения потребителей и конкурентов;
2. вторая группа причин скрыта во внутренней среде предприятия и связана с «промахами» в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в частности с определением нормативов расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции.

Подобные причины должны выявляться в процессе постоянного  действующего контроля за исполнением  планов и бюджетов и на их основе разрабатываться соответствующие предложения и мероприятия по выводу предприятия на запланированные показатели или по корректировке самих показателей.

Практическая  часть

Задача 10

 

ООО «Швейка» изготавливает рукавицы рабочие для предприятий строительной и производственных отраслей. За предыдущий год было реализовано 230000 штук рукавиц.

Расходы по изготовлению и сбыту за прошлый год:

Объем продаж   230 000 шт.

Цена   5 руб./шт.

Расходы по изготовлению и сбыту составили, руб.:

- зарплата по изготовлению   70 000

- материалы   200 000

- переменная часть общих затрат 55 000

- упаковка и транспортировка   20 000

- постоянные расходы 350 000

Требуется:

Оценить меры по улучшению  работы организации в текущем  году, предлагаемые отделом сбыта.

1. Отдел сбыта считает реальным довести объем продаж до 250 000 шт., если цены будут снижены на 10%.

Рассчитайте, как это  скажется на прибыли.

2. Будет ли лучше, если цены повысить на 10% и согласиться на уменьшение  количества продаж на 15%?

Обоснуйте свою точку  зрения расчетами.

3.  Если пойти на увеличение материальных затрат на 11,5%, то насколько нужно увеличить объем продаж, чтобы получить прибыль не меньше, чем в прошлом году?

Определите, какой должна быть минимальная цена продажи.

4. Подготовьте обоснованное заключение для руководства организации по всем рассмотренным предложениям. Проиллюстрируйте его расчетами и графиками.

Решение:

Таблица 1

Расчет прибыли организации за прошлый год

Объем продаж,  шт.	Vпр.	230 000
Цена, руб./шт.	Ц	5
Выручка от продаж, руб.	В  = Vпр.х  Ц	1 150 000
зарплата по изготовлению, руб.		70 000
Материалы, руб.		200 000
переменная часть общих  затрат, руб.		55 000
упаковка и транспортировка, руб.		20 000
Итого переменные затраты, руб.	Зпер.	345 000
Маржинальный доход, руб.	MД = B – Зпер.	805 000
Итого постоянные расходы, руб.	Зпост.	350 000
Итого общие затраты, руб.	Зобщ.= Зпер.+Зпост.	695 000
Итого прибыль, руб.	П = B – Зобщ.	455 000

Результатом работы организации  в прошлом году является прибыль 455000 руб.

1.   Новый  объем продаж   250 000 шт. 

 Если цены снизить на 10%, то  новая цена составит 4,50 руб.

Таблица 2

Расчет прибыли организации  при снижении цены

Объем продаж,  шт.	Vпр.	250 000
Цена, руб./шт.	Ц	4,50
Выручка от продаж, руб.	В  = Vпр.х  Ц	1 125 000
Зарплата по изготовлению, руб.		70 000
Материалы, руб.		200 000
Переменная часть общих затрат, руб.		55 000
Упаковка и транспортировка, руб.		20 000
Итого переменные затраты, руб.	Зпер.	345 000
Маржинальный доход, руб.	MД = B – Зпер.	780 000
Итого постоянные расходы, руб.	Зпост.	350 000
Итого общие затраты, руб.	Зобщ.= Зпер.+Зпост.	695 000
Итого прибыль, руб.	П = B – Зобщ.	430 000

При снижении цен на 10% и увеличении объема продаж до 250 000 руб., прибыль уменьшится и  составит  430 000 руб. Однако же, данная тактика поведения фирмы позволит ей выпускать больше продукции, но к прибыли это не приведет.

2. Если цены повысить на 10%, то новая цена составит 5,50 руб.

Если Vпр. уменьшится на 15%, то составит 195 500 шт.

Таблица 3

Расчет прибыли организации  при повышении цены

Объем продаж,  шт.	Vпр.	195 500
Цена, руб./шт.	Ц	5,50
Выручка от продаж, руб.	В  = Vпр.х  Ц	1 075 250
зарплата по изготовлению, руб.		70 000
материалы, руб.		200 000
переменная часть общих  затрат, руб.		55 000
упаковка и транспортировка, руб.		20 000
Итого переменные затраты, руб.	Зпер.	345 000
Маржинальный доход, руб.	MД = B – Зпер.	730 250
Итого постоянные расходы, руб.	Зпост.	350 000
Итого общие затраты, руб.	Зобщ.= Зпер.+Зпост.	695 000
Итого прибыль, руб.	П = B – Зобщ.	380 250