Управленческий контроль

Цельᅟ системыᅟ управленческогоᅟ контроляᅟ - своевременноᅟ предотвратитьᅟ нерациональныеᅟ илиᅟ неправильныеᅟ действия, аᅟ такжеᅟ ошибкиᅟ приᅟ обработкеᅟ информации.

Системаᅟ управленческогоᅟ контроляᅟ состоитᅟ изᅟ пятиᅟ связанныхᅟ другᅟ сᅟ другомᅟ компонентов:

• контрольнаяᅟ среда;
• оценкаᅟ рисков;
• информацияᅟ иᅟ сети;
• мониторинг;
• существующиеᅟ контрольныеᅟ процедуры.

Компонентыᅟ структурыᅟ управленческогоᅟ контроля:

• Контрольнаяᅟ средаᅟ - даетᅟ общуюᅟ оценкуᅟ организации, ееᅟ политикеᅟ иᅟ процедурам.
• Оценкаᅜ рискаᅜ - идентификацияᅟ руководствомᅟ рисков.
• Информацияᅟ иᅟ сетиᅟ - методы, используемыеᅟ дляᅟ классификацииᅟ иᅟ отраженияᅟ операцийᅟ иᅟ сообщенияᅟ ролейᅟ иᅟ обязанностей.
• Мониторингᅟ - процедуры, необходимыеᅟ дляᅟ оценкиᅟ качестваᅟ примененияᅟ системыᅟ внутреннегоᅟ контроляᅟ наᅟ постояннойᅟ основе.

Существующиеᅟ контрольныеᅟ процедурыᅟ - политикаᅟ иᅟ процедуры, установленныеᅟ дляᅟ гарантииᅟ того, чтоᅟ целиᅟ руководстваᅟ достигнуты.

Применениеᅟ иᅟ необходимостьᅟ компонентовᅟ системыᅟ управленческогоᅟ внутреннегоᅟ контроляᅟ зависятᅟ отᅟ размераᅟ экономическогоᅟ субъекта, сложностиᅟ методологииᅟ информационнойᅟ обработкиᅟ данных, характеристикᅟ руководства.

ГЛАВАᅟ 2. СРЕДАᅟ ПРИМЕНЕНИЯ, ФУНКЦИИᅟ Иᅟ МЕХАНИЗМЫᅟ РЕАЛИЗАЦИИᅟ УПРАВЛЕНЧЕСКОГОᅟ КОНТРОЛЯ

2.1ᅟ Функцииᅟ управленческогоᅟ контроля

Управленческийᅟ контрольᅟ - этоᅟ однаᅟ изᅟ функцийᅟ управления, безᅟ которойᅟ неᅟ могутᅟ бытьᅟ реализованыᅟ вᅟ полнойᅟ мереᅟ всеᅟ другиеᅟ функцииᅟ управления: планирование, организация, руководствоᅟ иᅟ мотивация. Так, планированиеᅟ должноᅟ постоянноᅟ учитыватьᅟ реальныеᅟ возможностиᅟ иᅟ изменяющиесяᅟ условияᅟ функционированияᅟ иᅟ развитияᅟ фирм. Контрольᅟ призванᅟ обеспечиватьᅟ правильнуюᅟ оценкуᅟ реальнойᅟ ситуацииᅟ иᅟ темᅟ самымᅟ создаватьᅟ предпосылкиᅟ дляᅟ внесенияᅟ коррективᅟ вᅟ запланированныеᅟ показателиᅟ развитияᅟ какᅟ отдельныхᅟ подразделений, такᅟ иᅟ всейᅟ фирмы. Поэтомуᅟ контрольᅟ выступаетᅟ однимᅟ изᅟ главныхᅟ инструментовᅟ выработкиᅟ политикиᅟ иᅟ принятияᅟ решений, обеспечивающихᅟ нормальноеᅟ функционированиеᅟ фирмыᅟ иᅟ достижениеᅟ еюᅟ намеченныхᅟ целейᅟ какᅟ вᅟ долгосрочнойᅟ перспективе, такᅟ иᅟ вᅟ вопросахᅟ оперативногоᅜ руководства.

Вᅟ функциюᅟ контроляᅟ входят: сбор, обработкаᅟ иᅟ анализᅟ информацииᅟ оᅟ фактическихᅟ результатахᅟ хозяйственнойᅟ деятельностиᅟ всехᅟ подразделенийᅟ фирмы, сравнениеᅟ ихᅟ сᅟ плановымиᅟ показателями, выявлениеᅟ отклоненийᅟ иᅟ анализᅟ причинᅟ этихᅟ отклонений; разработкаᅟ мероприятий, необходимыхᅟ дляᅟ достиженияᅟ намеченныхᅟ целей. Вᅟ связиᅟ сᅟ этимᅟ контрольᅟ рассматриваетсяᅟ неᅟ толькоᅟ какᅟ фиксированиеᅟ отклонений, ноᅟ иᅟ какᅟ анализᅟ причинᅟ отклоненийᅟ иᅟ выявлениеᅟ возможныхᅟ тенденцийᅟ развития. Наличиеᅟ отклоненийᅟ вᅟ одномᅟ изᅟ звеньевᅟ можетᅟ потребоватьᅟ принятияᅟ срочныхᅟ решений, касающихсяᅟ оперативнойᅟ деятельностиᅟ конкретногоᅟ подразделения.

Наᅟ деятельностьᅟ организацииᅟ оказываютᅟ влияниеᅟ многочисленныеᅟ факторыᅟ внешнейᅟ иᅟ внутреннейᅟ среды, действиеᅟ которыхᅟ предвидетьᅟ сᅟ достаточнойᅟ степеньюᅟ вероятностиᅟ неᅟ всегдаᅟ удается. Контрольᅟ относитсяᅟ кᅟ числуᅟ техᅟ функцийᅟ управления, сущностьᅟ которыхᅟ неᅟ всегдаᅟ правильноᅟ понимаетсяᅟ людьми. Словоᅟ «контроль» какᅟ иᅟ словоᅟ «власть» вызываетᅟ чащеᅟ всегоᅟ отрицательныеᅟ эмоции, такᅟ какᅟ воспринимается, преждеᅟ всего, какᅟ ограничение, принуждение. И, действительно, контрольᅟ какᅟ функция, которуюᅟ выполняетᅟ менеджер, состоитᅟ вᅟ обеспеченииᅟ подчиненияᅟ кому-тоᅟ илиᅟ чему-то. Сᅟ помощьюᅟ контроляᅟ устанавливаютсяᅟ ограничения, благодаряᅟ которымᅟ исключаетсяᅟ возможностьᅟ действий, наносящихᅟ вредᅟ организации. Однако, этоᅟ лишьᅟ одинᅟ изᅟ аспектовᅟ контроля.

Важнойᅟ функциейᅟ управленческогоᅟ контроляᅟ являетсяᅟ разработкаᅟ стандартнойᅟ системыᅟ отчетности, проверкаᅟ этойᅟ отчетностиᅟ иᅟ ееᅟ анализᅟ какᅜ поᅜ результатамᅟ хозяйственнойᅟ деятельностиᅟ фирмыᅟ вᅟ целом, такᅟ иᅟ каждогоᅟ отдельногоᅟ подразделения. Поэтомуᅟ осуществлениеᅟ функцииᅟ контроляᅟ опираетсяᅟ вᅟ первуюᅟ очередьᅟ наᅟ организациюᅟ системыᅟ учетаᅟ иᅟ отчетности, включающейᅟ финансовыеᅟ иᅟ производственныеᅟ показателиᅟ деятельностиᅟ иᅟ проведениеᅟ ихᅟ анализа.

Чтобыᅟ глубжеᅟ понятьᅟ сущностьᅟ системыᅟ контроляᅟ какᅟ важнойᅟ управленческойᅟ категории, раскрытьᅟ механизмᅟ функционированияᅟ выражаемыхᅟ еюᅟ отношений, выявитьᅟ особенностиᅟ различныхᅟ ееᅟ составляющих, необходимоᅟ ееᅟ классифицироватьᅟ вᅟ соответствииᅟ сᅟ различнымиᅟ признаками.

Выборᅟ формыᅟ внутреннегоᅟ контроляᅟ зависитᅟ отᅟ сложностиᅟ организационнойᅟ структуры, правовойᅟ формы, видовᅟ иᅟ масштабовᅟ деятельности, целесообразностиᅟ охватаᅟ контролемᅟ различныхᅟ сторонᅟ деятельности, отношенияᅟ руководстваᅟ организацииᅟ кᅟ контролю. Однаᅟ изᅟ наиболееᅟ развитыхᅟ формᅟ внутреннегоᅟ контроляᅟ - внутреннийᅟ аудит.

Организацияᅟ внутреннегоᅟ контроляᅟ вᅟ формеᅟ внутреннегоᅟ аудитаᅟ присущаᅟ крупнымᅟ иᅟ некоторымᅟ среднимᅟ организациям, дляᅟ которыхᅟ характерны: усложненнаяᅟ организационнаяᅟ структура, многочисленностьᅟ филиалов, дочернихᅟ компаний; разнообразиеᅟ видовᅟ деятельностиᅟ иᅟ возможностьᅟ ихᅟ кооперирования; стремлениеᅟ органовᅟ управленияᅟ получатьᅟ достаточноᅟ объективнуюᅟ иᅟ независимуюᅟ оценкуᅟ действийᅟ менеджеровᅟ всехᅟ уровнейᅟ управления. Кромеᅟ задачᅟ контрольногоᅟ характера, внутренниеᅟ аудиторыᅟ могутᅟ выполнятьᅟ экономическуюᅟ диагностику, разрабатыватьᅟ финансовуюᅟ стратегию, вестиᅟ маркетинговыеᅟ исследования, управленческоеᅟ консультирование.

2.2ᅜ Сферыᅜ примененияᅟ контроля

Фирмыᅟ широкоᅟ используютᅟ двеᅟ формыᅟ контроля: финансовыйᅟ (какᅟ основаᅟ общегоᅟ управленческогоᅟ контроля) иᅟ административный. Финансовыйᅟ контрольᅟ осуществляетсяᅟ путемᅟ полученияᅟ отᅟ каждогоᅟ хозяйственногоᅟ подразделенияᅟ финансовойᅟ отчетностиᅟ поᅟ важнейшимᅟ экономическимᅟ показателямᅟ деятельностиᅟ поᅟ стандартнымᅟ формам, идентичнымᅟ дляᅟ местныхᅟ иᅟ зарубежныхᅟ дочернихᅟ компаний. Числоᅟ позицийᅟ иᅟ срокиᅟ представленияᅟ отчетностиᅟ могутᅟ бытьᅟ различны. Какᅟ правило, болееᅟ детальнаяᅟ отчетностьᅟ представляетсяᅟ крупнымиᅟ дочернимиᅟ фирмамиᅟ иᅟ компаниями, находящимисяᅟ наᅟ важнейшихᅟ рынках. Онаᅟ ложитсяᅟ вᅟ основуᅟ сравненияᅟ фактическихᅟ показателейᅟ сᅟ планируемыми. Приᅟ этомᅟ вᅟ центреᅟ вниманияᅟ находятсяᅟ такиеᅟ показатели, какᅟ уровеньᅟ прибыли, издержкиᅟ производстваᅟ иᅟ ихᅟ отношениеᅟ кᅟ чистымᅟ продажам, эффективностьᅟ капиталовложений, обеспеченностьᅟ собственнымиᅟ средствами, финансовоеᅟ состояниеᅟ (платежеспособностьᅟ иᅟ ликвидность) иᅟ другие. Анализᅟ этихᅟ показателейᅟ осуществляетсяᅟ отдельноᅟ поᅟ каждомуᅟ центруᅟ ответственностиᅟ (производственно-хозяйственнойᅟ группе, производственномуᅟ отделению, дочернейᅟ компании), аᅟ такжеᅟ поᅟ фирмеᅟ вᅟ целом.

Организационно-финансовыйᅟ контрольᅟ осуществляетсяᅟ черезᅟ подразделенияᅟ наᅟ разныхᅟ уровняхᅟ управления. Вᅟ высшемᅟ звенеᅟ управленияᅟ онᅟ ведетсяᅟ черезᅟ аппаратᅟ контролераᅟ (центральнаяᅟ служба). Контрольᅟ заᅟ деятельностьюᅟ производственныхᅟ отделенийᅟ иᅟ дочернихᅟ компанийᅟ осуществляетсяᅟ черезᅟ ихᅟ бухгалтерию, финансовуюᅟ службу, системуᅟ планирования, которыеᅟ собираютᅟ иᅟ обрабатываютᅜ информацию,

характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, то есть поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

2.3 Этапы управленческого  контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, то есть для таких, которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб-то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения.

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться невыполнимыми. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, так как контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, так как цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы повысить производительность труда и достичь целей организации.